Lessons for Business Schools by Andrea Gabor
from http://www.strategy-business.com/press/freearticle/08111?pg=all
Works mentioned in this review.
Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Harvard University Press, 1938), 350 pages.
Warren Bennis and James O’Toole, “How Business Schools Lost Their Way,” Harvard Business Review, April/May 2005.
Peter F. Drucker, “The Graduate Business School,” Fortune, August 1950.
Robert Gleeson and Steven Schlossman, The Beginnings of Graduate Management Education in the United States (Graduate Management Admission Council, 1994).
Robert A. Gordon and James E. Howell, Higher Education for Business (Columbia University Press, 1959), 492 pages.
Gary Hamel (with Bill Breen), The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007), 288 pages.
Robert H. Hayes and William J. Abernathy, “Managing Our Way to Economic Decline,” Harvard Business Review, July/August 1980.
Rakesh Khurana, From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession (Princeton University Press, 2007), 542 pages.
Henry Mintzberg, Managers, Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development (Berrett-Koehler, 2004), 464 pages.
Frank Cook Pierson, The Education of American Businessmen: A Study of University-College Programs in Business Administration (McGraw-Hill, 1959), 740 pages.
Phil Rosenzweig, The Halo Effect…and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers (Free Press, 2007), 256 pages.
Thorstein Veblen, The Higher Learning in America: A Memorandum on the Conduct of Universities by Business Men (B.W. Huebsch, 1918), 294 pages.
March 30, 2008
Lessons for Business Schools (4)
Lessons for Business Schools by Andrea Gabor
from :http://www.strategy-business.com/press/freearticle/08111?pg=0
In his account of the history and social mission of business schools, Khurana, an associate professor at HBS, calls for a return to the social and educational aspirations first articulated by Wallace Donham and Chester Barnard. He charges that business schools, by embracing the strictures of investor capitalism and the primacy of maximizing shareholder value, have abandoned their professional mission. Khurana places the blamefor that development squarely at the feet of those who promoted agency theory.
A reflection of the growing power of economists in business schools, agency theory served to justify both the latest buyout wave and the proliferation of stock option grants as employee incentives, and shifted the focus of education from training general managers to training financiers and professional investors.
Students flocked to the fields of finance and consulting, which led to the most lucrative jobs, and away from general management, and Khurana shows how the now ubiquitous rankings of business schools also exerted a kind of perverse market logic. By measuring schools in part on such nonacademic criteria as the number of job offers graduates received and their starting salaries, the rankings fueled the race for high earnings and reinforced the bottom-line raison d’etre of a business education.
And Khurana demonstrates how the language of business — rather than education — came to dominate the thinking of educators, who now refer to students as “customers,” curricula as “value propositions,” and the MBA degree itself as “a product.” Gone is even the pretense of a larger social or intellectual mission.
Back to PracticalityWith its reductionist outlook — all human motivation boils down to self-interest — agency theory is also out of step with a new recognition of the complexity and context of business organizations. Another wave of books and articles takes aim at many of the popular myths and ideologies that business school research helps perpetuate. These works call for renewing the practical relevance of management research. And they argue for developing a better understanding of the nuances inherent in the best management practices, which often reside at the intersection of art and science.
In a 2005 Harvard Business Review article, “How Business Schools Lost Their Way,” Warren Bennis and James O’Toole, both professors at the University of Southern California, charge that nearly half a century of “physics envy,” in which business schools have increasingly stressed scientific rigor in academic research, has led to a body of knowledge that lacks practical relevance for businesses. It is time, the authors suggest, to pursue a more multifaceted approach to research that balances abstract scientific inquiry with empirical research based on real-world experience, observation, and judgment.
Phil Rosenzweig, in The Halo Effect…and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers (2007), also trains his eye on the failures of much business school research, offering a thoughtful and compelling analysis of why some of the most heralded research on business performance, much of it written by prominent professors who rely on empirical research, is highly flawed and rarely predictive of long-term company performance. Rosenzweig, a professor of management at IMD business school in Lausanne, Switzerland, uses the myth of the CEO savior to demonstrate how both journalistic and scholarly research is often influenced by faulty assumptions.
Most research, he argues, is simplistic in that it tries to isolate a single variable — such as the impact of CEO tenure on corporate performance — when, in fact, other factors, including market position, technology, and labor contracts, can play decisive roles. A related research problem involves oversimplifying cause-and-effect relationships by overemphasizing one dominant phenomenon; this is known as the halo effect.
Faulty research and abundant reliance on the halo effect explain why the companies singled out by Tom Peters and Robert Waterman in In Search of Excellence and Jim Collins and Jerry Porras in Built to Last lost their luster when the business climate changed. In what Rosenzweig describes as the “delusion of connecting the winning dots,” Peters and Waterman made the mistake of studying a sample made up entirely of successful companies.
The only way to discover what makes a company excellent, Rosenzweig points out, is to compare it to companies that are not excellent.
Collins and Porras managed to avoid that mistake when they conducted the research for their book, an effort that involved examining 200 companies and reading more than 3,000 documents, including case studies and journalistic accounts.
But they fell victim to the “delusion of rigorous research,” says Rosenzweig, who explains that many of the sources used by the authors, such as press accounts, had already been tainted by the halo effect.
Rosenzweig concludes that the research behind a number of popular business books is “deeply flawed as science,” yet those books provide inspiration and comfort for readers. He warns that these works often “focus attention on the wrong priorities” and have the potential to lead managers astray. Business, he notes, is not nearly as amenable to “engineering” as managers and researchers would like to think.
from :http://www.strategy-business.com/press/freearticle/08111?pg=0
In his account of the history and social mission of business schools, Khurana, an associate professor at HBS, calls for a return to the social and educational aspirations first articulated by Wallace Donham and Chester Barnard. He charges that business schools, by embracing the strictures of investor capitalism and the primacy of maximizing shareholder value, have abandoned their professional mission. Khurana places the blamefor that development squarely at the feet of those who promoted agency theory.
A reflection of the growing power of economists in business schools, agency theory served to justify both the latest buyout wave and the proliferation of stock option grants as employee incentives, and shifted the focus of education from training general managers to training financiers and professional investors.
Students flocked to the fields of finance and consulting, which led to the most lucrative jobs, and away from general management, and Khurana shows how the now ubiquitous rankings of business schools also exerted a kind of perverse market logic. By measuring schools in part on such nonacademic criteria as the number of job offers graduates received and their starting salaries, the rankings fueled the race for high earnings and reinforced the bottom-line raison d’etre of a business education.
And Khurana demonstrates how the language of business — rather than education — came to dominate the thinking of educators, who now refer to students as “customers,” curricula as “value propositions,” and the MBA degree itself as “a product.” Gone is even the pretense of a larger social or intellectual mission.
Back to PracticalityWith its reductionist outlook — all human motivation boils down to self-interest — agency theory is also out of step with a new recognition of the complexity and context of business organizations. Another wave of books and articles takes aim at many of the popular myths and ideologies that business school research helps perpetuate. These works call for renewing the practical relevance of management research. And they argue for developing a better understanding of the nuances inherent in the best management practices, which often reside at the intersection of art and science.
In a 2005 Harvard Business Review article, “How Business Schools Lost Their Way,” Warren Bennis and James O’Toole, both professors at the University of Southern California, charge that nearly half a century of “physics envy,” in which business schools have increasingly stressed scientific rigor in academic research, has led to a body of knowledge that lacks practical relevance for businesses. It is time, the authors suggest, to pursue a more multifaceted approach to research that balances abstract scientific inquiry with empirical research based on real-world experience, observation, and judgment.
Phil Rosenzweig, in The Halo Effect…and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers (2007), also trains his eye on the failures of much business school research, offering a thoughtful and compelling analysis of why some of the most heralded research on business performance, much of it written by prominent professors who rely on empirical research, is highly flawed and rarely predictive of long-term company performance. Rosenzweig, a professor of management at IMD business school in Lausanne, Switzerland, uses the myth of the CEO savior to demonstrate how both journalistic and scholarly research is often influenced by faulty assumptions.
Most research, he argues, is simplistic in that it tries to isolate a single variable — such as the impact of CEO tenure on corporate performance — when, in fact, other factors, including market position, technology, and labor contracts, can play decisive roles. A related research problem involves oversimplifying cause-and-effect relationships by overemphasizing one dominant phenomenon; this is known as the halo effect.
Faulty research and abundant reliance on the halo effect explain why the companies singled out by Tom Peters and Robert Waterman in In Search of Excellence and Jim Collins and Jerry Porras in Built to Last lost their luster when the business climate changed. In what Rosenzweig describes as the “delusion of connecting the winning dots,” Peters and Waterman made the mistake of studying a sample made up entirely of successful companies.
The only way to discover what makes a company excellent, Rosenzweig points out, is to compare it to companies that are not excellent.
Collins and Porras managed to avoid that mistake when they conducted the research for their book, an effort that involved examining 200 companies and reading more than 3,000 documents, including case studies and journalistic accounts.
But they fell victim to the “delusion of rigorous research,” says Rosenzweig, who explains that many of the sources used by the authors, such as press accounts, had already been tainted by the halo effect.
Rosenzweig concludes that the research behind a number of popular business books is “deeply flawed as science,” yet those books provide inspiration and comfort for readers. He warns that these works often “focus attention on the wrong priorities” and have the potential to lead managers astray. Business, he notes, is not nearly as amenable to “engineering” as managers and researchers would like to think.
Lessons for Business Schools (3)
Lessons for Business Schoolsby Andrea Gaborfrom :http://www.strategy-business.com/press/freearticle/08111?pg=0
GSIA was emblematic of the ambitious goals of the day, as well as of what went wrong with the reform efforts. One thing GSIA did not focus on was the development of managers. Henry Mintzberg begins his 2004 book, Managers, Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, with a discussion of GSIA, noting that the school never realized the promise of its academic talent and research agenda because it failed to integrate its research into the needs of real-life managers and businesses.
Of all the critiques of MBA education, Mintzberg’s indictment is the most expansive. Mintzberg attacks what MBA programs teach (functions in silos with no overarching framework), how they teach it (as analysis and decision making, divorced from context and experience), and whom they teach (largely inexperienced young people who do not have the wisdom, born of experience, to give meaning to their studies).
Mintzberg, a longtime management professor at Montreal’s McGill University and a founder of the International Masters Program in Practicing Management, is especially critical of the functional bias that dominates many business schools. But he argues that even Harvard’s case method, while resisting the most abstract theoretical extremes of GSIA, depends too heavily on analysis and talk, and not enough on context, experimentation, and the iterative learning that is essential for successful implementation.
The cases students study, sometimes dozens of them in quick succession, are twice removed from the actual business setting. Mintzberg complains that the emphasis on data analysis without “the tacit knowledge of the situation” leads to facile decision making. He takes aim at such popular HBS courses as Michael Porter’s Competition and Strategy for being excessively outward-focused and devoid of a unified view of the organization and its capabilities and idiosyncrasies during the strategy-setting process. Mintzberg goes further than most critics by suggesting that a graduate program in business education is wasted on anyone but a practicing manager.
What Is Management?
In 1980, Robert H. Hayes and William J. Abernathy, in their seminal Harvard Business Review article, “Managing Our Way to Economic Decline,” charged: “What has developed, in the business community as in academia, is a preoccupation with a false and shallow concept of the professional manager, a ‘pseudo professional’ really — an individual having no special expertise in any particular industry or technology who nevertheless can step into an unfamiliar company and run it successfully through strict application of financial controls, portfolio concepts, and a market-driven strategy.”
Business schools reacted by beefing up their offerings on international subjects, which exposed students to new markets and competitors, and introducing courses on quality, which were intended to plug curricular gaps in operations. Columbia University set up a center for operations in 1980 with a raft of executive seminars and guest speakers from industry. Harvard Business School began to require an operations management course in the first semester. There was even talk of reshuffling the offices of Harvard professors to promote communication among specialties.
But these reforms were already being overtaken by a powerful new idea. Beginning in 1976, a group of finance economists published what would become a series of papers on the so-called efficient market hypothesis, which in turn gave rise to agency theory, which argued that markets can align the interests of owners and managers of public companies.
The theory provided the “unified approach to organizations and corporate governance” and the conceptual framework that had so long eluded business schools, according to Rakesh Khurana in his 2007 book, From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession. But by redefining managers as self-interested agents, rather than as stewards, the theory undermined the authority and legitimacy of management, as well as the professional goals that business schools had been working toward for close to a century, argues Khurana.
He frames his devastating critique — that MBA programs have degenerated into a combination of credentialing institutions and exclusive social clubs — in the historical context of the business school’s long struggle for legitimacy and professional identity.
GSIA was emblematic of the ambitious goals of the day, as well as of what went wrong with the reform efforts. One thing GSIA did not focus on was the development of managers. Henry Mintzberg begins his 2004 book, Managers, Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, with a discussion of GSIA, noting that the school never realized the promise of its academic talent and research agenda because it failed to integrate its research into the needs of real-life managers and businesses.
Of all the critiques of MBA education, Mintzberg’s indictment is the most expansive. Mintzberg attacks what MBA programs teach (functions in silos with no overarching framework), how they teach it (as analysis and decision making, divorced from context and experience), and whom they teach (largely inexperienced young people who do not have the wisdom, born of experience, to give meaning to their studies).
Mintzberg, a longtime management professor at Montreal’s McGill University and a founder of the International Masters Program in Practicing Management, is especially critical of the functional bias that dominates many business schools. But he argues that even Harvard’s case method, while resisting the most abstract theoretical extremes of GSIA, depends too heavily on analysis and talk, and not enough on context, experimentation, and the iterative learning that is essential for successful implementation.
The cases students study, sometimes dozens of them in quick succession, are twice removed from the actual business setting. Mintzberg complains that the emphasis on data analysis without “the tacit knowledge of the situation” leads to facile decision making. He takes aim at such popular HBS courses as Michael Porter’s Competition and Strategy for being excessively outward-focused and devoid of a unified view of the organization and its capabilities and idiosyncrasies during the strategy-setting process. Mintzberg goes further than most critics by suggesting that a graduate program in business education is wasted on anyone but a practicing manager.
What Is Management?
In 1980, Robert H. Hayes and William J. Abernathy, in their seminal Harvard Business Review article, “Managing Our Way to Economic Decline,” charged: “What has developed, in the business community as in academia, is a preoccupation with a false and shallow concept of the professional manager, a ‘pseudo professional’ really — an individual having no special expertise in any particular industry or technology who nevertheless can step into an unfamiliar company and run it successfully through strict application of financial controls, portfolio concepts, and a market-driven strategy.”
Business schools reacted by beefing up their offerings on international subjects, which exposed students to new markets and competitors, and introducing courses on quality, which were intended to plug curricular gaps in operations. Columbia University set up a center for operations in 1980 with a raft of executive seminars and guest speakers from industry. Harvard Business School began to require an operations management course in the first semester. There was even talk of reshuffling the offices of Harvard professors to promote communication among specialties.
But these reforms were already being overtaken by a powerful new idea. Beginning in 1976, a group of finance economists published what would become a series of papers on the so-called efficient market hypothesis, which in turn gave rise to agency theory, which argued that markets can align the interests of owners and managers of public companies.
The theory provided the “unified approach to organizations and corporate governance” and the conceptual framework that had so long eluded business schools, according to Rakesh Khurana in his 2007 book, From Higher Aims to Hired Hands: The Social Transformation of American Business Schools and the Unfulfilled Promise of Management as a Profession. But by redefining managers as self-interested agents, rather than as stewards, the theory undermined the authority and legitimacy of management, as well as the professional goals that business schools had been working toward for close to a century, argues Khurana.
He frames his devastating critique — that MBA programs have degenerated into a combination of credentialing institutions and exclusive social clubs — in the historical context of the business school’s long struggle for legitimacy and professional identity.
Lessons for Business Schools (2)
" Lessons for Business Schools " by Andrea Gabor
from :http://www.strategy-business.com/press/freearticle/08111?pg=0 (Con't)
In a 1950 Fortune article, “The Graduate Business School,” management theorist Peter Drucker wrote that although these schools were more popular than ever, they did not quite know “what their job is or how to accomplish it.”
Most schools, he pointed out, embraced Donham’s dictum that business schools have to “provide professional leadership in the modern enterprise and modern industrial society.” But there was no agreement on what the “function” — job, goals, standards — of someone in business should be, argued Drucker.
Nor did many businesspeople, who were likely to see profit making as their key mission, agree with Donham’s call for business to contribute to the greater good of the economy and society. Drucker also saw three practical problems in defining the mission of business schools:
(1) Business techniques could be taught to almost anyone, but the qualities needed for true leadership were difficult to convey to the typical MBA student, who at that time was a recent college graduate with little or no work experience;
(2) courses on administration and policy emphasized routines — that is, bureaucracy — rather than the risk taking necessary for innovation; and
(3) business schools fostered a “crown prince” mentality among their graduates, including an aversion to working one’s way up through the ranks of an organization.
Soon after the publication of Drucker’s article, the Carnegie Corporation of New York and the Ford Foundation embraced the cause of business school reform and financed two separate studies of business education. Neither of the books that emerged from those studies — Frank Cook Pierson’s The Education of American Businessmen: A Study of University-College Programs in Business Administration (1959), funded by Carnegie, and Robert A. Gordon and James E. Howell’s Higher Education for Business (1959), funded by Ford — is readily available. But a useful summary of many of their ideas was published in 1994 in The Beginnings of Graduate Management Education in the United States by the Graduate Management Admission Council.
The principles on which the two studies agreed still resonate today. First, they argued that the trend toward specialized, increasingly vocational courses would have to give way to a more integrated approach that would take in all business operations and functions from a broad managerial viewpoint and emphasize “analytical rigor and problem-solving ability.”
Educators generally accepted the need for such integration, but Gordon and Howell noted that less than one-third of the business schools they surveyed required a course on business policy, which was seen as a key vehicle for achieving an integrated perspective. Because a managerial perspective would require knowledge of the world and the ability to communicate, both studies emphasized the importance of a liberal arts undergraduate education. They also called for more course work on the social context of business, including the evolving legal, political, social, economic, and intellectual environments. Finally, the studies recognized that the scientific and theoretical foundations of business needed shoring up, a goal that would require increasing the percentage of faculty with Ph.D.s, placing a stronger emphasis on research, and expanding the training of faculty and students in both behavioral sciences and quantitative methods. The latter was seen as the key to providing a foundation for more rational decision making.
The Gordon and Howell report, while extolling the role of new quantitative methods, was sympathetic to a general management approach to business school education and the case-study method that had been pioneered by Harvard. The Pierson report, by contrast, clearly saw the science-grounded curriculum exemplified by the Graduate School of Industrial Administration (GSIA) at Carnegie Mellon University as a model of business school education.
Pierson’s suggested curriculum gave the greatest weight to quantitative methods, which included accounting, simulation, and statistics in decision making — all GSIA requirements. At GSIA, even the study of organizational behavior focused on analytical tools, rather than traditional descriptive methods. “Fairly elaborate approaches to mathematical programming” would make it possible to develop a more analytical approach to choosing the variables on which managers would base decisions, thus diminishing the role of the “hunch” and even “informed judgment,” predicted the report.
from :http://www.strategy-business.com/press/freearticle/08111?pg=0 (Con't)
In a 1950 Fortune article, “The Graduate Business School,” management theorist Peter Drucker wrote that although these schools were more popular than ever, they did not quite know “what their job is or how to accomplish it.”
Most schools, he pointed out, embraced Donham’s dictum that business schools have to “provide professional leadership in the modern enterprise and modern industrial society.” But there was no agreement on what the “function” — job, goals, standards — of someone in business should be, argued Drucker.
Nor did many businesspeople, who were likely to see profit making as their key mission, agree with Donham’s call for business to contribute to the greater good of the economy and society. Drucker also saw three practical problems in defining the mission of business schools:
(1) Business techniques could be taught to almost anyone, but the qualities needed for true leadership were difficult to convey to the typical MBA student, who at that time was a recent college graduate with little or no work experience;
(2) courses on administration and policy emphasized routines — that is, bureaucracy — rather than the risk taking necessary for innovation; and
(3) business schools fostered a “crown prince” mentality among their graduates, including an aversion to working one’s way up through the ranks of an organization.
Soon after the publication of Drucker’s article, the Carnegie Corporation of New York and the Ford Foundation embraced the cause of business school reform and financed two separate studies of business education. Neither of the books that emerged from those studies — Frank Cook Pierson’s The Education of American Businessmen: A Study of University-College Programs in Business Administration (1959), funded by Carnegie, and Robert A. Gordon and James E. Howell’s Higher Education for Business (1959), funded by Ford — is readily available. But a useful summary of many of their ideas was published in 1994 in The Beginnings of Graduate Management Education in the United States by the Graduate Management Admission Council.
The principles on which the two studies agreed still resonate today. First, they argued that the trend toward specialized, increasingly vocational courses would have to give way to a more integrated approach that would take in all business operations and functions from a broad managerial viewpoint and emphasize “analytical rigor and problem-solving ability.”
Educators generally accepted the need for such integration, but Gordon and Howell noted that less than one-third of the business schools they surveyed required a course on business policy, which was seen as a key vehicle for achieving an integrated perspective. Because a managerial perspective would require knowledge of the world and the ability to communicate, both studies emphasized the importance of a liberal arts undergraduate education. They also called for more course work on the social context of business, including the evolving legal, political, social, economic, and intellectual environments. Finally, the studies recognized that the scientific and theoretical foundations of business needed shoring up, a goal that would require increasing the percentage of faculty with Ph.D.s, placing a stronger emphasis on research, and expanding the training of faculty and students in both behavioral sciences and quantitative methods. The latter was seen as the key to providing a foundation for more rational decision making.
The Gordon and Howell report, while extolling the role of new quantitative methods, was sympathetic to a general management approach to business school education and the case-study method that had been pioneered by Harvard. The Pierson report, by contrast, clearly saw the science-grounded curriculum exemplified by the Graduate School of Industrial Administration (GSIA) at Carnegie Mellon University as a model of business school education.
Pierson’s suggested curriculum gave the greatest weight to quantitative methods, which included accounting, simulation, and statistics in decision making — all GSIA requirements. At GSIA, even the study of organizational behavior focused on analytical tools, rather than traditional descriptive methods. “Fairly elaborate approaches to mathematical programming” would make it possible to develop a more analytical approach to choosing the variables on which managers would base decisions, thus diminishing the role of the “hunch” and even “informed judgment,” predicted the report.
Lessons for Business Schools (1)
Lessons for Business Schoolsby Andrea Gabor
from :http://www.strategy-business.com/press/freearticle/08111?pg=0
New books and revisited history illuminate the irrelevance of today’s MBA — and ways to make it compelling again.
Are MBA programs out of sync with the needs of business in the 21st century? Have they failed to keep pace with global and technological change? Are they too theoretical and removed from the day-to-day challenges faced by managers and entrepreneurs? And do they encourage the silo-ing of such functions as finance and marketing rather than instilling in their students a multidisciplinary view?
These questions are taking on greater importance as the business environment becomes ever more globalized and competitive. “This is one of those punctuated-equilibrium moments,” says Joel Podolny, dean of Yale’s School of Management. “There’s lots of experimentation, and we have to adopt new models to meet 21st-century challenges.”
Skepticism about the purpose of U.S. business schools has mounted since early in the last century, when institutional economist Thorstein Veblen published The Higher Learning in America: A Memorandum on the Conduct of Universities by Business Men in 1918. In one scathing chapter on vocational training, Veblen inveighed against the incursion of “schools of commerce” into the university, noting that whereas other professional training academies, such as medical schools, serve the needs of the “community at large,” business schools focus on “a facile command of the ways and means of private gain.” Veblen’s criticism foreshadowed debates about the proper scope of business education as well as the role of norms and values in business education that carry on to this day.
Since Veblen, efforts to establish and efforts to reform business schools have generally coincided with periods of social upheaval. Veblen’s critique, for example, was a reaction to the social and economic disruptions brought on by industrialization, and followed closely on the decision of Joseph Wharton, an industrialist and devout Quaker, to found an eponymous business school — the nation’s first — as one way to address what he saw as the “social problems incident to our civilization.”
In the 1920s, fear of communism and the continuing disruptions of capitalism inspired the first organized effort among deans of several of the nation’s fledgling business schools — an effort led by Harvard’s Wallace B. Donham — to define their mission in social terms, and to distinguish themselves as professional schools. The Great Depression inspired a new round of soul-searching as business school deans identified the schools’ own “uncritical embrace” of laissez-faire economics as a cause of the economic crisis.
The most important work to come out of these early reform efforts was Chester I. Barnard’s The Functions of the Executive. Published in 1938, the book builds on a series of Harvard Business School (HBS) lectures by Barnard, whose career alternated between leadership positions in government service and at AT&T. Although it is not about business education per se, The Functions of the Executive was published with the encouragement of Harvard’s Donham, who saw it as one answer to growing criticism of the role of business in society. Barnard’s book remains an influential treatise on leadership, and introduced concepts that today look prophetic: Values and ideas often flourish in the informal organization, rather than in the hierarchy; business leaders must balance intuition with reason; the development and training of employees is a paramount responsibility of management; pay-for-performance schemes can be dangerous to the health of a company; and management’s authority rests in its ability to persuade, rather than to command.
Why Business School?The postwar years saw a surge in demand for business school education. By 1950, enrollment in graduate business programs had more than tripled since 1939, to 72,000. (Today more than 130,000 people graduate with MBAs each year.) However, the proliferation of new business schools led to a deterioration in education standards and research quality. Most important, business schools still did not have a clear idea of their mission.
from :http://www.strategy-business.com/press/freearticle/08111?pg=0
New books and revisited history illuminate the irrelevance of today’s MBA — and ways to make it compelling again.
Are MBA programs out of sync with the needs of business in the 21st century? Have they failed to keep pace with global and technological change? Are they too theoretical and removed from the day-to-day challenges faced by managers and entrepreneurs? And do they encourage the silo-ing of such functions as finance and marketing rather than instilling in their students a multidisciplinary view?
These questions are taking on greater importance as the business environment becomes ever more globalized and competitive. “This is one of those punctuated-equilibrium moments,” says Joel Podolny, dean of Yale’s School of Management. “There’s lots of experimentation, and we have to adopt new models to meet 21st-century challenges.”
Skepticism about the purpose of U.S. business schools has mounted since early in the last century, when institutional economist Thorstein Veblen published The Higher Learning in America: A Memorandum on the Conduct of Universities by Business Men in 1918. In one scathing chapter on vocational training, Veblen inveighed against the incursion of “schools of commerce” into the university, noting that whereas other professional training academies, such as medical schools, serve the needs of the “community at large,” business schools focus on “a facile command of the ways and means of private gain.” Veblen’s criticism foreshadowed debates about the proper scope of business education as well as the role of norms and values in business education that carry on to this day.
Since Veblen, efforts to establish and efforts to reform business schools have generally coincided with periods of social upheaval. Veblen’s critique, for example, was a reaction to the social and economic disruptions brought on by industrialization, and followed closely on the decision of Joseph Wharton, an industrialist and devout Quaker, to found an eponymous business school — the nation’s first — as one way to address what he saw as the “social problems incident to our civilization.”
In the 1920s, fear of communism and the continuing disruptions of capitalism inspired the first organized effort among deans of several of the nation’s fledgling business schools — an effort led by Harvard’s Wallace B. Donham — to define their mission in social terms, and to distinguish themselves as professional schools. The Great Depression inspired a new round of soul-searching as business school deans identified the schools’ own “uncritical embrace” of laissez-faire economics as a cause of the economic crisis.
The most important work to come out of these early reform efforts was Chester I. Barnard’s The Functions of the Executive. Published in 1938, the book builds on a series of Harvard Business School (HBS) lectures by Barnard, whose career alternated between leadership positions in government service and at AT&T. Although it is not about business education per se, The Functions of the Executive was published with the encouragement of Harvard’s Donham, who saw it as one answer to growing criticism of the role of business in society. Barnard’s book remains an influential treatise on leadership, and introduced concepts that today look prophetic: Values and ideas often flourish in the informal organization, rather than in the hierarchy; business leaders must balance intuition with reason; the development and training of employees is a paramount responsibility of management; pay-for-performance schemes can be dangerous to the health of a company; and management’s authority rests in its ability to persuade, rather than to command.
Why Business School?The postwar years saw a surge in demand for business school education. By 1950, enrollment in graduate business programs had more than tripled since 1939, to 72,000. (Today more than 130,000 people graduate with MBAs each year.) However, the proliferation of new business schools led to a deterioration in education standards and research quality. Most important, business schools still did not have a clear idea of their mission.
March 26, 2008
Scenario in Marketing
การจัดทำกลยุทธทางการตลาดในปัจจุบันมีความยากมากกว่าแต่ก่อนมากเนื่องจาก
สภาพการเมืองมีความผันผวนสูงและการเมืองระดับโลกส่งผลต่อการเมืองภายในประเทศ หรือแม้กระทั่งปัญหาการเมืองในประเทศข้างบ้านที่มีการประท้วง (เช่น กรณีประเทศเมียนมาร์) ยังส่งผลลบต่อการท่องเที่ยวในประเทศไทย
เศรษฐกิจอยู่ภาวะชะงักงัน รอดูทิศทางของรัฐบาลใหม่โดยเฉพาะการคาดการณ์ถึงผลกระทบทางธุรกิจที่เกิดจากรัฐบาลชั่วคราวขิงแก่ชราภาพที่เร่งออกกฎหมายทางด้าน “ทุนสังคมนิยม” ส่งผลด้านลบต่อการเติบโตของธุรกิจในแนวกว้างไม่ว่าจะเป็น กฎหมายด้านแอลกอฮอล์ กฎหมายด้านค้าปลีกค้าส่ง กฎหมายด้านสิทธิของผู้ป่วย พ.ร.บ.ข้าราชการการพลเรือนที่กระจายอำนาจส่งให้ส่วนราชการดำเนินการได้เองหมด (คาดกันว่าเครือข่ายการวิ่งเต้น คอรัปชั่นในระบบราชการคงได้เจริญงอกงามเบ่งบานเป็นชุมชนหรือเครือข่ายใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม)
การเปลี่ยนแปลงทางด้านการตลาดมีสูงมากเช่นเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นการขับเคลื่อนในเรื่องของแบรนด์ (Brand) ที่กลายเป็นสิ่งที่แข่งขันกันเพื่อจะเข้าไปอยู่ในหัวลูกค้าแทนการตลาดแบบเดิมๆ ขณะที่ “นิวมีเดีย” (New Media) ทวีความรุนแรงในกลุ่มคนรุ่นใหม่ อินเทรนด์กับเจนเนอร์เรชั่นไอ (I (internet) Generation) ทำให้นักการตลาดรุ่นก่อนปี 2000 ตามสิ่งเหล่านี้ไม่ทัน
Scenario in Marketing
ในการจัดทำ “ทัศนภาพทางการตลาด” (Scenario in Marketing) จะทำความเข้าใจและเริ่มต้นทำได้อย่างไร
ในการจัดทำ “ทัศนภาพทางการตลาด” (Scenario in Marketing) จะทำความเข้าใจและเริ่มต้นทำได้อย่างไร
* ทัศนภาพทางการตลาดคืออะไร ทัศนภาพเป็นสิ่งที่นำแนวคิดมาจากโลกของภาพยนตร์ ทัศนภาพคือ กรอบแนวคิดสำหรับกำหนดการรับรู้ของผู้บริหารเกี่ยวกับสภาพ-แวดล้อมที่เป็นทางเลือกในอนาคตที่มาจากแนวโน้มและความไม่แน่นนอนที่ผู้บริหารจะทำการตัดสินใจขยายหรือนำธุรกิจเข้าไปสู่ทิศทางนั้น ดังนั้นสามารถสรุปได้ว่า ทัศนภาพทางการตลาดคือ การเขียนเรื่องราวในอนาคตจากสภาพแวดล้อมที่เป็นแนวโน้มและความไม่แน่นอนเพื่อให้ผู้บริหารกำหนดทางเลือกของการตลาดในอนาคต
* บทเรียนจาการสร้างทัศนภาพทางธุรกิจและการตลาด แม้ว่าในเรื่องที่เป็นชื่อเรื่องได้ให้ว่าเป็น Scenario in Maketing แต่ผู้เขียนจะขออธิบายให้กว้างและครอบคลุมถึงการสร้างทัศนภาพทางธุรกิจและการตลาดที่มาจากกรอบของการพิจารณาและวิเคราะห์แนวโน้มหลักๆ นั้นอธิบายได้ว่า
- เป็นการมองและหยั่งเข้าไปให้เห็นถึงสภาพแวดล้อมในระดับมหภาค เช่น การเมือง เศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรมและเทคโนโลยีจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้างใน 3-5-10 ปีข้างหน้า ขณะเดียวกันจะมองและหยั่งรู้ถึงระดับจุลภาคในอุตสาหกรรมที่ธุรกิจดำเนินอยู่ อาทิ ความต้องการของตลาด กฎระเบียบหรือข้อกำหนดจากภาครัฐที่มีผลต่อธุรกิจ ผลิตภัณฑ์หรือบริการ เทคโนโลยีในอุตสาหกรรม โครงสร้างอุตสาหกรรม ฯลฯ
- ตัวอย่างในการสร้างทัศนภาพทางธุรกิจและการตลาดผู้เขียนอยากยกตัวอย่างให้เห็นถึงธุรกิจในโรงพยาบาลที่ได้มีการริเริ่มให้จัดทำการวิเคราะห์ทัศนภาพธุรกิจและการตลาดกรณีตัวอย่าง โรงพยาบาลย่านสะพานควาย-รัชโยธิน (SKS-Hospital ชื่อสมมติ)
A แนวโน้มปัจจัยสภาพแวดล้อมด้านมหภาค
- ภายหลังการเลือกตั้งมีรัฐบาลใหม่จะทำให้สภาพต่างๆ ดำเนินสู่ภาวะปกติมากขึ้น
- เศรษฐกิจมีอัตราเติบโตประมาณ 4.0-5.0% ยังไม่อยู่ในสภาวะที่ดีนักส่งผลต่อการบริโภคของประชาชน
-โครงการระบบรถไฟฟ้าจะทำให้บริเวณสะพานควาย-รัชโยธินกลายเป็นฮับ (Hub) ของการขนส่งมวลชน- เทคโนโลยีใน 3-5 ปีข้างหน้าจะปรับตัวและมีผลต่อการรักษาคนไข้และเกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ในการรักษาพยาบาล
B แนวโน้มปัจจัยสภาพแวดล้อมในธุรกิจโรงพยาบาล
- มีการแข่งขันสูงขึ้น การแย่งชิงบุคลากรทางการแพทย์ส่งผลต่อต้นทุนด้านคนที่สูงตามไปด้วย ขณะเดียวกันเด็กรุ่นใหม่ไม่นิยมเรียนแพทย์และพยาบาล (เสี่ยงต่อการถูกฟ้องร้อง)
- โรงพยาบาลตั้งอยู่ใกล้ชุมชนทำให้มีโอกาสในการทำการตลาด
- มีการแข่งขันในการพัฒนาคุณภาพและบริการสูงเพื่อให้ลูกค้าประทับใจ
- มีการตั้งสหคลีนิค (คลินิกเครือข่าย ประกันสังคม) ตามชุมชนเพื่อไม่ให้ลูกค้าย้ายไปโรงพยาบาลอื่น
- มีการสร้างเครือข่ายเป็นเชน (Chain) เพื่อแชร์ค่าใช้จ่ายในการขยายกลุ่มลูกค้า
- พ.ร.บ.คุ้มครองผู้บริโภค สิทธิผู้ป่วย ที่จะตั้งกองทุนโดยโรงพยาบาลจะต้องเพิ่มค่าจ่ายเงินเข้ากองทุนฯ ประชาชนจะมีแนวโน้มฟ้องร้องมากขึ้น
- สถานการณ์บังคับให้มีการพัฒนาเพื่อรองรับระบบคุณภาพ เช่น ISO HA
- รัฐบาลเพิ่มสวัสดิการหลักประกันสุขภาพเพิ่มค่าตอบแทนให้โรงพยาบาลที่รับระบบ 30 บาท
- บริษัทเอกชนเริ่มลดค่ารักษาพยาบาลลงแต่ผลักภาระไปให้คนอื่น นิยมซื้อประกันชีวิตและประกันสุขภาพมากขึ้น แนวโน้มที่จะจ่ายเงินสดลดลง
- การสื่อสารที่ทันสมัย ทำให้ประชาชนสามารถหาข้อมูลด้านการรักษาได้ง่ายขึ้น
C การตลาดโดยเฉพาะด้าน CRM เพิ่มบทบาทในการช่วยดึงดูดลูกค้าและผู้ใช้-บริการ
จัดทำเมทริกซ์สร้างทัศนภาพ ภายหลังที่วิเคราะห์แนวโน้มเสร็จเรียบร้อยจึงทำการประเมินว่า อะไรคือ แนวโน้มที่แน่นอน (Certainties)
และอะไรที่ไม่แน่นอน (Uncertainties) ว่ามีผลกระทบต่อธุรกิจโรงพยาบาล SKS (SKS Hospital) สูงอันดับ 1,2 และหยิบสิ่งที่เป็นแนวโน้มสำคัญมาสร้างทัศนภาพ คือเรื่องของการขาดแคลนบุคลากรทางการแพทย์กับการบังคับของภาครัฐในระบบบริการสุขภาพ
The SKS Hospital Scenarios
ทีมผู้บริหารโรงพยาบาล SKS สามารถทำทัศนภาพที่ได้เปรียบเทียบกับวิสัยทัศน์และภารกิจที่มีอยู่หรือทดสอบกับนวัตกรรมใหม่ทางการตลาด ในการตัดสินใจด้านกลยุทธการตลาดที่เฉียบคม มีเสน่ห์เร้าใจที่แตกต่างไปจากเดิม
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
Blogger @ http://biz2all.blogspot.com
March 22, 2008
วิสัยทัศน์เพื่อการเติบโต (1)
การจัดทำเรื่องของวิสัยทัศน์และกลยุทธธุรกิจหลายๆ ครั้งที่ผู้เขียนทำหน้าที่ทั้งที่ปรึกษาและวิทยากรนำสัมมนา จะพบประเด็นต่างๆ เหล่านี้อยู่เสมอ เช่น
ที่บริษัทของเราไม่ได้จริงจังในเรื่องนี้ แต่เรามุ่งเน้น “นโยบายคุณภาพ”
บริษัทของเราได้วิสัยทัศน์และภารกิจมาจากผู้บริหารองค์กร แต่ไม่เห็นทำอะไรหรือทำอยู่แต่เราไม่รู้ก็ได้นะ
บริษัทแม่หรือสำนักงานใหญ่จัดทำเรื่องพวกนี้ไว้หมดแล้ว ทั้งวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธและแผนที่กลยุทธ
ที่บริษัทของผมอบรมทำ แผนที่กลยุทธ (Strategy Maps) มีการฝึกปฏิบัติด้วยนะ 2-3 วันละครับ แล้วไม่รู้ว่าจะเอาไปทำอะไรต่อขณะเดียวกันมีผู้เข้าอบรมท่านหนึ่งในคราวที่ผู้เขียนไปบรรยายให้กับบริษัทชั้นนำด้านซีเมนต์ที่เป็นของต่างประเทศได้เสนอให้ผู้เขียนช่วยเขียนในสิ่งที่เป็น คำนิยามที่ถูกต้อง พร้อมข้อความตัวอย่างที่จะเป็นแนวทางให้กับธุรกิจ ซึ่งจะสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้โดยไม่ต้องสับสนกับการมาตีความหรือทำไปทั้งๆ ที่ไม่รู้ว่าถูกหรือผิด
ประเด็นแรก คือ ยุทธศาสตร์กับกลยุทธคืออะไรกันแน่
ธุรกิจมีความสับสนกับพอสมควรในคำว่า “ยุทธศาสตร์” และ “กลยุทธ”ถ้าจะย้อนประวัติกันจริงๆ แล้ว ภาษาอังกฤษที่ใช้คือ “Strategy” ซึ่งในพจนานุกรมไทยหรือดิกชันนารีจะแปลไว้ทั้ง 2 คำคือ ยุทธศาสตร์และกลยุทธ แต่ที่มาสับสนกันมากๆ ในปัจจุบันนี้เพราะ ซีกนักวิชาการภาครัฐบาลได้ประดิษฐ์คำ เช่น ยุทธศาสตร์ชาติ โมเดิร์นไนซ์ พันธกิจ ฯลฯ ทำให้คนที่อยู่ในภาคธุรกิจและได้ยินศัพท์ในเรื่องเหล่านี้ต่างสับสนเพราะ ภาครัฐย่อมต้องใช้ศัพท์และวิธีการที่พัฒนาช้ากว่าภาคธุรกิจในทุกมิติแต่ในความเป็นจริง เรื่องของกลยุทธมาจากทางทหาร เพราะเป็นศาสตร์เริ่มแรก
* จุดถือกำเนิดของกลยุทธหรือ Strategy
(1) รากศัพท์จริงๆ ของคำว่า Strategy นั้นมาจากภาษากรีก “Srategos เป็นพหูพจน์ ของคำว่าstrategoi, ” (อ้างจาก Wikipedia) ในยุคของกรุงเอเธนส์โน่น สมัยนั้นชาวกรีกใช้คำว่า “Generalship” โดย กลยุทธจะหมายถึง สิ่งที่แม่ทัพทำในการพัฒนาแผนแบบ กว้างๆ เพื่อชัยชนะในสงคราม (Strategy is what generals do in developing broad plans for winning a war, Finnee, W.C. 1994; Hands-on Strategy P.5)
(2) หนังสือที่มีอิทธิพลทางกลยุทธมากที่สุดคือ The Art of War เขียนขึ้นใน ราว 5-600 ปีก่อนคริสตกาลโดย Sun Tzu (คนไทยอาจรู้จักในชื่อว่า ซุนวู) หรือที่เรามีโอกาสได้อ่าน ตำราพิชัยสงครามของซุนวูกับ 36 กลยุทธแห่งชัยชนะ แต่ถ้าจะศึกษากันให้ครบถ้วนคงต้องอ่านหนังสือ The Prince ที่ Niccolo Machiavelli เขียนขึ้นในปี 1532 เป็นยุทธศาสตร์ทางการเมืองกับหนังสือ On War โดย Carl Von Clausewitz ถ้าใครชอบศึกษาด้านกลยุทธอย่างจริงๆ จังๆ
(3) ในเบื้องต้นจะสรุปได้ว่า คำภาษาอังกฤษคือ Strategy ที่ใช้กันเป็นทางทหารมักจะใช้คำว่า ยุทธศาสตร์ (Strategy) มากกว่ากลยุทธและใช้คำว่า ยุทธวิธี (Tactic) ในการจัดขบวนรบหรือวิธีรบ แต่นโปเลียนใช้คำว่า ยุทธวิธีใหญ่ (Grande Tactique) แทนคำว่า “ยุทธศาสตร์”ในหลักการของเคลาซ์เซวิส ใช้คำว่า ยุทธศาสตร์และยุทธวิธีดังนี้ (อ้างจาก พอ.พจน์ พงศ์สุวรรณ (2526) หลักยุทธศาสตร์)ยุทธศาสตร์ คือ การใช้การยุทธเพื่อการสงคราม (Utilization of battles for the purpose of war)ยุทธวิธี คือ การใช้หน่วยทหารในการรบหรือเพื่อการยุทธ (The use of armed forces for the purpose of battles)
(4) แล้วทำไมจึงเกิดความสบสนในสังคม-ธุรกิจไทย เกี่ยวกับคำ Strategyทั้งนี้ด้วยเหตุที่ - ฟากรัฐบาลให้คำว่า ยุทธศาสตร์ ที่มาจากคำภาษาอังกฤษว่า “Grand Strategy” และ กลยุทธที่มาจากคำภาษาอังกฤษว่า “Strategy”ดังนั้นคนทีไม่ได้ศึกษาเรื่อง Strategy มาโดยตรงก็จะบอกว่า ยุทธศาสตร์ต่างกับกลยุทธ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วเป็นเรื่องเดียวกัน“หลักการในการทำการรบหรือทำสงคราม กับหลักการในการทำธุรกิจน่าจะเทียบเคียงกันได้เพราะในทางธุรกิจเราใช้คำว่า สงครามธุรกิจหรือ Business Warfare”
* บริบทถัดมาของ “กลยุทธ” (Strategy)
ถ้าจะอธิบายเรื่องราวทางยุทธศาสตร์นั้นมีให้พูดได้เป็นยืดยาวหลายวันจบ เอาเป็นว่าในทางการแบ่งของพวกเอ็นไซโคลพีเดีย (Encyclopedia) มักจะแบ่งกลยุทธออกเป็น 4 กลุ่มคือ กลยุทธการทหาร (Military Strategy) กลยุทธเศรษฐกิจ (Economic Strategy) กลยุทธการเมือง (Political Strategy) และกลยุทธธุรกิจ (Business Strategy)ผู้เขียนขอมุ่งเฉพาะกลยุทธธุรกิจ เนื่องจากเป็นสิ่งสำคัญต่อธุรกิจในศตวรรษที่ 21 นักกลยุทธทางธุรกิจที่โดดเด่นและมีอิทธิพลมากที่สุดในตลอด 5 ทศวรรษที่เริ่มตั้งแต่ปี 1950 เป็นต้นมา
ถ้าจะนับเรียงกันก็มีอยู่หลักๆ ประมาณ 5 คนที่ต้องอ่านและศึกษากัน นอกนั้นเป็นนักกลยุทธรุ่นปลายศตวรรษที่ 20 หรือทศวรรษสุดท้ายก่อนเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 เช่น CK.Phahalad, Gary Hamel, Kaplan and Norton หรืออย่าง Blue Ocean Strategy ของ Kim และ Mauborgneซึ่งทั้ง 5 ท่านนี้ถือว่าบุกเบิกในเรื่องการจัดการกลยุทธ (Strategic Management) ให้เป็นวิชาที่ร่ำเรียนกันในสำนัก MBA ดังๆ ของโลกแล้วพัฒนาขึ้นมาเป็นศาสตร์หรือทฤษฎีทางกลยุทธนักกลยุทธ
ท่านแรกคือ Alfred Chandler มีผลงานที่โดดเด่นสุดในหนังสือ Strategy and Structure (1962) เป็นผู้ที่มีคำฮิตคือ “Structure Follows Strategy” ซึ่งถือได้ว่าเปลี่ยนแนวคิดจากการจัดวางองค์กรก่อนแล้วมาวางกลยุทธภายหลัง ปัจจุบันนี้เราจะพูดใหม่แทนว่า “กลยุทธตามหลังสมรรถภาพ (Strategy follows from Capabilities)”
นักกลยุทธท่านที่สองคือ Philip Selznick เป็นผู้ที่พัฒนาเครื่องมือสำคัญในการวิเคราะห์ธุรกิจ ซึ่งรู้จักและนิยมใช้กันในธุรกิจที่เรียกว่า การวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อน-โอกาส-อุปสรรค (SWOT Analysis,(1957) ปัจจุบันองค์กรภาครัฐนิยมใช้กันมาก (แต่แปลกกลับแข่งขันไม่ได้?!) หรือธุรกิจภาคเอกชนที่ท่องกันขึ้นใจว่าต้องทำ SWOT Analysis แต่พอโตขึ้นเป็นธุรกิจขนาดใหญ่หรือเป็นธุรกิจที่ถือเป็นกุญแจสำหรับของภูมิภาค การใช้ SWOT วิเคราะห์องค์กรกลับไม่รู้ตำแหน่งในการแข่งขันหรือกลับต่อสู้ธุรกิจยักษ์ข้ามชาติไม่ได้
นักกลยุทธท่านที่สามคือ Igor Ansoff บุคคลนี้โด่งดังกว่าท่านแรกเพราะหนังสือ Corporate Strategy (1965) ได้พัฒนาต่อจากแนวคิดของ Chandler คือ Gap Analysis รวมถึงพัฒนาตารางข่ายกลยุทธ (Strategy Grid) ระหว่างกลยุทธการเจาะตลาดกับกลยุทธการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งยังใช้ได้ดีอยู่เพราะผู้เขียนนักวิชาการทางยุโรปนำไปศึกษาธุรกิจ SMEs ในอิตาลีเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่และเป็นคนแรกที่พูดถึง ข้อความภารกิจขององค์กร (Mission Statement) ว่าคืออะไรและจะกำหนดจากสิ่งใด
นักกลยุทธท่านที่สี่คือ ปรมาจารย์ด้านการจัดการปีเตอร์ ดรักเกอร์ ผู้พัฒนาสุดยอดวิธีการบริหารแบบยึดวัตถุประสงค์ (MBO: Management by Objectives) ซึ่งวิธีการวิเคราะห์หาวัตถุประสงค์ของ MBO นี้ ผู้เขียนได้นำไปใช้ในการจัดทำโมเดลธุรกิจ (Business Model) สำหรับการใช้ Balanced Scorecard เพื่อแปลวิสัยทัศน์และภารกิจไปสู่กลยุทธและดัชนีวัดผลสำเร็จ
คนสุดท้ายเป็นนักวิชาการมากกว่านักปฏิบัติคือ พอร์เตอร์ ซึ่งโด่งดังในเรื่อง โมเดลเพชร (Diamond Model) การวิเคราะห์แรงขับ 5 อย่าง (5 Forces Analysis กับโซ่คุณค่า (Value Chain) โดยปรับจากแนวคิดของ Chandler เกี่ยวกับโครงสร้างตามกลยุทธ โครงสร้างอุตสาหกรรมหรือคลัสเตอร์เพื่อใช้วางกลยุทธในการแข่งขันของประเทศและธุรกิจ ศึกษาได้จากผลงานของพอร์เตอร์ที่ควรอ่าน เช่น Competitive Strategy (1980) The Competitive Advantage (1985) The Competitive Advantage of Nations (1990) On Competition (1998)
ดังนั้นสรุปประเด็นของเรื่องวิสัยทัศน์เพื่อการเติบโต (1) นี้ ผู้เขียนได้อธิบายความเหมือนที่สับสนของยุทธศาสตร์และกลยุทธ จุดกำเนิดของกลยุทธและบริบทที่นำไปสู่กลยุทธธุรกิจพร้อมนักคิดทางกลยุทธชั้นนำ 5 ท่านที่ผู้บริหารธุรกิจต้องศึกษาทำความเข้าใจไม่ใช่ตีความตามประสบการณ์ หรือใช้กรณีธุรกิจตนเองเป็นตุ๊กตาในการอธิบายหลักกลยุทธ ซึ่งมีโอกาสคลาดเคลื่อนได้ แม้ว่าจะทำสำเร็จแต่ก็เป็นเพียงบทเรียนบทหนึ่งของธุรกิจเท่านั้นต้องมีการพิสูจน์ที่มากกว่า
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants Co.,Ltd.
Blogger @ http://biz2all.blogspot.com
ที่บริษัทของเราไม่ได้จริงจังในเรื่องนี้ แต่เรามุ่งเน้น “นโยบายคุณภาพ”
บริษัทของเราได้วิสัยทัศน์และภารกิจมาจากผู้บริหารองค์กร แต่ไม่เห็นทำอะไรหรือทำอยู่แต่เราไม่รู้ก็ได้นะ
บริษัทแม่หรือสำนักงานใหญ่จัดทำเรื่องพวกนี้ไว้หมดแล้ว ทั้งวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธและแผนที่กลยุทธ
ที่บริษัทของผมอบรมทำ แผนที่กลยุทธ (Strategy Maps) มีการฝึกปฏิบัติด้วยนะ 2-3 วันละครับ แล้วไม่รู้ว่าจะเอาไปทำอะไรต่อขณะเดียวกันมีผู้เข้าอบรมท่านหนึ่งในคราวที่ผู้เขียนไปบรรยายให้กับบริษัทชั้นนำด้านซีเมนต์ที่เป็นของต่างประเทศได้เสนอให้ผู้เขียนช่วยเขียนในสิ่งที่เป็น คำนิยามที่ถูกต้อง พร้อมข้อความตัวอย่างที่จะเป็นแนวทางให้กับธุรกิจ ซึ่งจะสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้โดยไม่ต้องสับสนกับการมาตีความหรือทำไปทั้งๆ ที่ไม่รู้ว่าถูกหรือผิด
ประเด็นแรก คือ ยุทธศาสตร์กับกลยุทธคืออะไรกันแน่
ธุรกิจมีความสับสนกับพอสมควรในคำว่า “ยุทธศาสตร์” และ “กลยุทธ”ถ้าจะย้อนประวัติกันจริงๆ แล้ว ภาษาอังกฤษที่ใช้คือ “Strategy” ซึ่งในพจนานุกรมไทยหรือดิกชันนารีจะแปลไว้ทั้ง 2 คำคือ ยุทธศาสตร์และกลยุทธ แต่ที่มาสับสนกันมากๆ ในปัจจุบันนี้เพราะ ซีกนักวิชาการภาครัฐบาลได้ประดิษฐ์คำ เช่น ยุทธศาสตร์ชาติ โมเดิร์นไนซ์ พันธกิจ ฯลฯ ทำให้คนที่อยู่ในภาคธุรกิจและได้ยินศัพท์ในเรื่องเหล่านี้ต่างสับสนเพราะ ภาครัฐย่อมต้องใช้ศัพท์และวิธีการที่พัฒนาช้ากว่าภาคธุรกิจในทุกมิติแต่ในความเป็นจริง เรื่องของกลยุทธมาจากทางทหาร เพราะเป็นศาสตร์เริ่มแรก
* จุดถือกำเนิดของกลยุทธหรือ Strategy
(1) รากศัพท์จริงๆ ของคำว่า Strategy นั้นมาจากภาษากรีก “Srategos เป็นพหูพจน์ ของคำว่าstrategoi, ” (อ้างจาก Wikipedia) ในยุคของกรุงเอเธนส์โน่น สมัยนั้นชาวกรีกใช้คำว่า “Generalship” โดย กลยุทธจะหมายถึง สิ่งที่แม่ทัพทำในการพัฒนาแผนแบบ กว้างๆ เพื่อชัยชนะในสงคราม (Strategy is what generals do in developing broad plans for winning a war, Finnee, W.C. 1994; Hands-on Strategy P.5)
(2) หนังสือที่มีอิทธิพลทางกลยุทธมากที่สุดคือ The Art of War เขียนขึ้นใน ราว 5-600 ปีก่อนคริสตกาลโดย Sun Tzu (คนไทยอาจรู้จักในชื่อว่า ซุนวู) หรือที่เรามีโอกาสได้อ่าน ตำราพิชัยสงครามของซุนวูกับ 36 กลยุทธแห่งชัยชนะ แต่ถ้าจะศึกษากันให้ครบถ้วนคงต้องอ่านหนังสือ The Prince ที่ Niccolo Machiavelli เขียนขึ้นในปี 1532 เป็นยุทธศาสตร์ทางการเมืองกับหนังสือ On War โดย Carl Von Clausewitz ถ้าใครชอบศึกษาด้านกลยุทธอย่างจริงๆ จังๆ
(3) ในเบื้องต้นจะสรุปได้ว่า คำภาษาอังกฤษคือ Strategy ที่ใช้กันเป็นทางทหารมักจะใช้คำว่า ยุทธศาสตร์ (Strategy) มากกว่ากลยุทธและใช้คำว่า ยุทธวิธี (Tactic) ในการจัดขบวนรบหรือวิธีรบ แต่นโปเลียนใช้คำว่า ยุทธวิธีใหญ่ (Grande Tactique) แทนคำว่า “ยุทธศาสตร์”ในหลักการของเคลาซ์เซวิส ใช้คำว่า ยุทธศาสตร์และยุทธวิธีดังนี้ (อ้างจาก พอ.พจน์ พงศ์สุวรรณ (2526) หลักยุทธศาสตร์)ยุทธศาสตร์ คือ การใช้การยุทธเพื่อการสงคราม (Utilization of battles for the purpose of war)ยุทธวิธี คือ การใช้หน่วยทหารในการรบหรือเพื่อการยุทธ (The use of armed forces for the purpose of battles)
(4) แล้วทำไมจึงเกิดความสบสนในสังคม-ธุรกิจไทย เกี่ยวกับคำ Strategyทั้งนี้ด้วยเหตุที่ - ฟากรัฐบาลให้คำว่า ยุทธศาสตร์ ที่มาจากคำภาษาอังกฤษว่า “Grand Strategy” และ กลยุทธที่มาจากคำภาษาอังกฤษว่า “Strategy”ดังนั้นคนทีไม่ได้ศึกษาเรื่อง Strategy มาโดยตรงก็จะบอกว่า ยุทธศาสตร์ต่างกับกลยุทธ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วเป็นเรื่องเดียวกัน“หลักการในการทำการรบหรือทำสงคราม กับหลักการในการทำธุรกิจน่าจะเทียบเคียงกันได้เพราะในทางธุรกิจเราใช้คำว่า สงครามธุรกิจหรือ Business Warfare”
* บริบทถัดมาของ “กลยุทธ” (Strategy)
ถ้าจะอธิบายเรื่องราวทางยุทธศาสตร์นั้นมีให้พูดได้เป็นยืดยาวหลายวันจบ เอาเป็นว่าในทางการแบ่งของพวกเอ็นไซโคลพีเดีย (Encyclopedia) มักจะแบ่งกลยุทธออกเป็น 4 กลุ่มคือ กลยุทธการทหาร (Military Strategy) กลยุทธเศรษฐกิจ (Economic Strategy) กลยุทธการเมือง (Political Strategy) และกลยุทธธุรกิจ (Business Strategy)ผู้เขียนขอมุ่งเฉพาะกลยุทธธุรกิจ เนื่องจากเป็นสิ่งสำคัญต่อธุรกิจในศตวรรษที่ 21 นักกลยุทธทางธุรกิจที่โดดเด่นและมีอิทธิพลมากที่สุดในตลอด 5 ทศวรรษที่เริ่มตั้งแต่ปี 1950 เป็นต้นมา
ถ้าจะนับเรียงกันก็มีอยู่หลักๆ ประมาณ 5 คนที่ต้องอ่านและศึกษากัน นอกนั้นเป็นนักกลยุทธรุ่นปลายศตวรรษที่ 20 หรือทศวรรษสุดท้ายก่อนเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 เช่น CK.Phahalad, Gary Hamel, Kaplan and Norton หรืออย่าง Blue Ocean Strategy ของ Kim และ Mauborgneซึ่งทั้ง 5 ท่านนี้ถือว่าบุกเบิกในเรื่องการจัดการกลยุทธ (Strategic Management) ให้เป็นวิชาที่ร่ำเรียนกันในสำนัก MBA ดังๆ ของโลกแล้วพัฒนาขึ้นมาเป็นศาสตร์หรือทฤษฎีทางกลยุทธนักกลยุทธ
ท่านแรกคือ Alfred Chandler มีผลงานที่โดดเด่นสุดในหนังสือ Strategy and Structure (1962) เป็นผู้ที่มีคำฮิตคือ “Structure Follows Strategy” ซึ่งถือได้ว่าเปลี่ยนแนวคิดจากการจัดวางองค์กรก่อนแล้วมาวางกลยุทธภายหลัง ปัจจุบันนี้เราจะพูดใหม่แทนว่า “กลยุทธตามหลังสมรรถภาพ (Strategy follows from Capabilities)”
นักกลยุทธท่านที่สองคือ Philip Selznick เป็นผู้ที่พัฒนาเครื่องมือสำคัญในการวิเคราะห์ธุรกิจ ซึ่งรู้จักและนิยมใช้กันในธุรกิจที่เรียกว่า การวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อน-โอกาส-อุปสรรค (SWOT Analysis,(1957) ปัจจุบันองค์กรภาครัฐนิยมใช้กันมาก (แต่แปลกกลับแข่งขันไม่ได้?!) หรือธุรกิจภาคเอกชนที่ท่องกันขึ้นใจว่าต้องทำ SWOT Analysis แต่พอโตขึ้นเป็นธุรกิจขนาดใหญ่หรือเป็นธุรกิจที่ถือเป็นกุญแจสำหรับของภูมิภาค การใช้ SWOT วิเคราะห์องค์กรกลับไม่รู้ตำแหน่งในการแข่งขันหรือกลับต่อสู้ธุรกิจยักษ์ข้ามชาติไม่ได้
นักกลยุทธท่านที่สามคือ Igor Ansoff บุคคลนี้โด่งดังกว่าท่านแรกเพราะหนังสือ Corporate Strategy (1965) ได้พัฒนาต่อจากแนวคิดของ Chandler คือ Gap Analysis รวมถึงพัฒนาตารางข่ายกลยุทธ (Strategy Grid) ระหว่างกลยุทธการเจาะตลาดกับกลยุทธการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งยังใช้ได้ดีอยู่เพราะผู้เขียนนักวิชาการทางยุโรปนำไปศึกษาธุรกิจ SMEs ในอิตาลีเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่และเป็นคนแรกที่พูดถึง ข้อความภารกิจขององค์กร (Mission Statement) ว่าคืออะไรและจะกำหนดจากสิ่งใด
นักกลยุทธท่านที่สี่คือ ปรมาจารย์ด้านการจัดการปีเตอร์ ดรักเกอร์ ผู้พัฒนาสุดยอดวิธีการบริหารแบบยึดวัตถุประสงค์ (MBO: Management by Objectives) ซึ่งวิธีการวิเคราะห์หาวัตถุประสงค์ของ MBO นี้ ผู้เขียนได้นำไปใช้ในการจัดทำโมเดลธุรกิจ (Business Model) สำหรับการใช้ Balanced Scorecard เพื่อแปลวิสัยทัศน์และภารกิจไปสู่กลยุทธและดัชนีวัดผลสำเร็จ
คนสุดท้ายเป็นนักวิชาการมากกว่านักปฏิบัติคือ พอร์เตอร์ ซึ่งโด่งดังในเรื่อง โมเดลเพชร (Diamond Model) การวิเคราะห์แรงขับ 5 อย่าง (5 Forces Analysis กับโซ่คุณค่า (Value Chain) โดยปรับจากแนวคิดของ Chandler เกี่ยวกับโครงสร้างตามกลยุทธ โครงสร้างอุตสาหกรรมหรือคลัสเตอร์เพื่อใช้วางกลยุทธในการแข่งขันของประเทศและธุรกิจ ศึกษาได้จากผลงานของพอร์เตอร์ที่ควรอ่าน เช่น Competitive Strategy (1980) The Competitive Advantage (1985) The Competitive Advantage of Nations (1990) On Competition (1998)
ดังนั้นสรุปประเด็นของเรื่องวิสัยทัศน์เพื่อการเติบโต (1) นี้ ผู้เขียนได้อธิบายความเหมือนที่สับสนของยุทธศาสตร์และกลยุทธ จุดกำเนิดของกลยุทธและบริบทที่นำไปสู่กลยุทธธุรกิจพร้อมนักคิดทางกลยุทธชั้นนำ 5 ท่านที่ผู้บริหารธุรกิจต้องศึกษาทำความเข้าใจไม่ใช่ตีความตามประสบการณ์ หรือใช้กรณีธุรกิจตนเองเป็นตุ๊กตาในการอธิบายหลักกลยุทธ ซึ่งมีโอกาสคลาดเคลื่อนได้ แม้ว่าจะทำสำเร็จแต่ก็เป็นเพียงบทเรียนบทหนึ่งของธุรกิจเท่านั้นต้องมีการพิสูจน์ที่มากกว่า
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants Co.,Ltd.
Blogger @ http://biz2all.blogspot.com
March 21, 2008
การจัดการกลยุทธแนวใหม่
ตามที่ผู้เขียนได้รับเชิญอยู่อย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรยายหรือเป็นที่ปรึกษาการจัดการกลยุทธ (Strategic Management) การวางแผนกลยุทธและดัชนีวัดผลสำเร็จ (Strategic Planning & KPIs) กลยุทธทะเลสีน้ำเงิน (Blue Ocean Strategy) กลยุทธการตลาดแนวใหม่ (New Strategic Marketing) รวมทั้งเรื่อง Balanced Scorecard ในโครงการ MINI-MBA มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ราวๆ ปลายปี 2549 ผู้เขียนได้มีเวลามาทบทวนเกี่ยวกับทฤษฎีทางกลยุทธที่ผ่านมาในช่วงปี’1960 จนถึงปี 2006 ผลจากการสังเคราะห์ทฤษฎีและแนวคิดใหม่ๆทางกลยุทธดังกล่าวได้ผลสรุปว่า “การจัดการกลยุทธ (Strategic Management) ตลอดช่วงเวลาเกือบครึ่งศตวรรษยังไม่ได้หนีไปไกลจากแนวคิดการจัดการกลยุทธแบบดั้งเดิมไปมากมายนัก”
ย่างก้าวในอดีตจนถึงปัจจุบัน : อะไรคือ การจัดการกลยุทธแบบดั้งเดิม (Traditional Strategic Management) โดยปกติทั่วไปแล้วจะดำเนินการในสิ่งต่อไปนี้
- เริ่มต้นแล้วคงหนีไม่พ้นที่จะพูดถึง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmen-tal Analysis) ตามแนวคิดของ Porter จากเรื่อง Competitive Advantage ซึ่งจะเป็นการพิจารณาปัจจัยสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก โดยจะใช้เครื่องมือที่เรียกว่า แรงผลักดันทั้ง 5 (Five Forces) โดยการวิเคราะห์ SWOT ปัจจัยภายนอกและภายในองค์กรในทุกๆ ด้านที่จะสามารถบอกได้ว่า บริษัทหรือองค์กรมีวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธและความสามารถขององค์กรที่จะแข่งขันได้ดีมากน้อยเพียงใด เป็นต้น
- การกำหนดกลยุทธ (Strategy Formulation) ซึ่งมักจะทำกันในลักษณะของการพิจารณากลยุทธในระดับ Business Unit และระดับ Corporate ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการพิจารณา BCG Matrix GE Model กลยุทธการผลิต การตลาดและการเงิน รวมถึงลกยุทธอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปสู่ลำดับถัดไป
- การเลือกกลยุทธ (Strategy Options) การนำกลยุทธไปปฏิบัติและสุดท้ายการควบคุมและประเมินกลยุทธ (Control & Evaluation) โดยที่ในส่วนหลังๆ นี้จะดำเนินการไม่แตกต่างกันมากนัก ไม่ว่าจะเป็นทฤษฎีกลยุทธอะไร จะมีการเปลี่ยนแปลงมากๆ เห็นจะเป็นในช่วงปี’1992 ที่ Kaplan & Norton ได้เสนอแนวคิดใหม่ในระบบวัดผลกลยุทธ (Strategic Measurement System) ซึ่งรู้จักกันดีในชื่อ Ba-lanced Scorecard (การจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบ)ผู้เขียนใช้ว่า BSC & KPIs (Balanced Scorecard & Key Performance Indi-cators)
สู่ก้าวใหม่ของการจัดการกลยุทธ : การจัดการกลยุทธแนวใหม่ นับจากที่ผู้เขียนได้พัฒนาระบบการจัดการกลยุทธด้วย Balanced Scorecard & KPIs มาหนึ่งทศวรรษ และเมื่อต้องมาอ่านทำความเข้าใจในทฤษฎีกลยุทธตอนที่ศึกษาในระดับปริญญาเอกด้านการจัดการธุรกิจ ทำให้สามารถสังเคราะห์การจัดการกลยุทธแนวใหม่ขึ้นมาเพื่อใช้ในกระบวนการกำหนดกลยุทธ หรือการจัดทำกลยุทธให้กับธุรกิจ รวมทั้งการสอนให้กับนักศึกษา MBA ที่เรียนวิชาการจัดการกลยุทธสิ่งที่เป็นสาระสำคัญหรือประเด็นที่เป็นพาราไดม์ใหม่ของการจัดการกลยุทธที่ผู้เขียนปรับ การจัดการกลยุทธแบบดั้งเดิมให้มีความสมบูรณ์มากขึ้น
การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis): ความแตกต่างที่มีนัยสำคัญ
ผู้เขียนพบว่าในหลายๆ ครั้งการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก เป็นสิ่งที่จัดทำขึ้นมาแล้วไม่ค่อยได้อะไรที่จะนำไปสู่ การคิดทางกลยุทธที่แหลมคม หรือแม้กระทั่งการเปลี่ยนวิธีการวิเคราะห์ด้วย SWOT ไปเป็น TOWS ก็ไม่ช่วยอะไรให้ดีขึ้นมากมายนัก (คอตเลอร์ใช้ TOWS ในการวิเคราะห์ปัจจัยและแนวโน้มที่มีผลกระทบทางการตลาด) ดังนั้น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) ที่ผู้เขียนใช้นั้นต้องการวิเคราะห์แนวโน้มของ สิ่งที่ไม่แน่นอน (Uncertainty) กับแนวโน้มที่สำคัญและมีผลกระทบสูงต่อธุรกิจเพื่อจัดทำ 2x2 เมทริกซ์ทัศนภาพ (Scenario 2x2 Matrix) และการพิจารณาว่ามีแรงขับทางกลยุทธอะไรบ้าง การทำในส่วนนี้จะทำให้ธุรกิจสามารถตัดสินใจกำหนดกลยุทธที่เหมาะสมกับทัศนภาพ (Scenario) จนกระทั่งนำไปสู่การวางแผนกลยุทธได้อย่างคม ชัด ลึก
การบูรณาการสุดยอดกลยุทธ: BSC & BOS ใช้อย่างไรในการจัดการกลยุทธ
หัวใจสำคัญซึ่งเป็นสิ่งใหม่ในการจัดการกลยุทธแนวใหม่คือ การบูรณาการระหว่าง Balanced Scorecard & KPIs เพื่อให้ธุรกิจสามารถจัดทำ แผนที่กลยุทธ (Strategy Maps) และดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (Corporate KPIs) ขณะเดียวกันการคิดกลยุทธในระดับธุรกิจและหน่วยกลยุทธธุรกิจได้นำแนวคิดของ Kim & Mauborgne ในเรื่อง BOS (Blue Ocean Strategy) หรือกลยุทธทะเลสีน้ำเงินเข้ามาใช้ได้อย่างสอดผสานและลงตัว แถมท้ายด้วยการจัดทำระบบการให้คะแนนของ KPIs (KPIs Scoring) ที่มีวิธีการนำผลสำเร็จทางกลยุทธไปสู่ระบบรางวัลจูงใจด้านการบริหาร HR แบบมืออาชีพจริงๆ (รายละเอียดในส่วนนี้จะเล่าในภายหลังอีกทีหนึ่ง) ทั้งหมดนี้เป็นก้าวสำคัญที่โมเดลการจัดการกลยุทธแนวใหม่ที่กล้าออกมาชี้นำให้ธุรกิจได้จัดทำระบบกลยุทธเพื่อให้มีความแตกต่างอย่างแท้จริง
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants Co.,Ltd.
Blogger @ http ://biz2all.blogspot.com
ปล.ความจริงในทัศนะผม กลยุทธเป็นเรื่องง่าย ( Strategy is simple) เพราะว่า-การดำเนินกลยุทธเป็นเรื่องในขีวิตประจำวันของคนเรา-เราอาจจะชินกับการทำงานหรือดำเนินชีวิตแบบไปตายเอาดาบหน้า แก้ปัญหาไปวันๆ จึงทำให้มองว่ากลยุทธเป็นเรื่องยาก-ยิ่งธุรกิจเล็ก ๆ ยิ่งคิดว่าเรื่องกลยุทธ เป็นสิ่งที่ไม่สำคัญเพราะมองว่าธุรกิจเล็ก ๆ รู้เรื่องหมดเลยไม่ทำกลยุทธดังนั้นถ้าผสมแนวคิดของผมเข้าไปจะทำให้ธุรกิจดำเนินกิจการได้ดีกว่าเดิม แข่งขันได้ และไม่ล้มหายตายจากเมื่อยักษ์ใหญ่จากต่างชาติเข้ามาแข่งขัน หรือ ทำให้ออกไปแข่งขันภายนอกได้คงต้องให้กำลังใจครับในเรื่องกลยุทธ และหากท่านสามารถหาเรื่องนี้มาอ่านเป็นพื้นฐานได้ก่อนจะดี เพราะผมได้ฉีกแนวและปรับให้ดีกว่าวิธีเดิมที่ใช้กันอยู่ซึ่งจะทำให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น (หมายความว่า ขั้นแรกต้องมีความเข้าใจในการวางกลยุทธแบบเดิม และค่อยมาทำความเข้าใจในสิ่งที่ผมพัฒนาใหม่)นี่แหละครับ !! ไม่ยากอย่างที่คิด และ ไม่ยากที่จะนำไปใช้ ไม่มีอะไรเกินความสามารถที่คนเราจะเรียนรู้ จริงไหมครับ.....................
ย่างก้าวในอดีตจนถึงปัจจุบัน : อะไรคือ การจัดการกลยุทธแบบดั้งเดิม (Traditional Strategic Management) โดยปกติทั่วไปแล้วจะดำเนินการในสิ่งต่อไปนี้
- เริ่มต้นแล้วคงหนีไม่พ้นที่จะพูดถึง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmen-tal Analysis) ตามแนวคิดของ Porter จากเรื่อง Competitive Advantage ซึ่งจะเป็นการพิจารณาปัจจัยสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก โดยจะใช้เครื่องมือที่เรียกว่า แรงผลักดันทั้ง 5 (Five Forces) โดยการวิเคราะห์ SWOT ปัจจัยภายนอกและภายในองค์กรในทุกๆ ด้านที่จะสามารถบอกได้ว่า บริษัทหรือองค์กรมีวิสัยทัศน์ ภารกิจ กลยุทธและความสามารถขององค์กรที่จะแข่งขันได้ดีมากน้อยเพียงใด เป็นต้น
- การกำหนดกลยุทธ (Strategy Formulation) ซึ่งมักจะทำกันในลักษณะของการพิจารณากลยุทธในระดับ Business Unit และระดับ Corporate ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการพิจารณา BCG Matrix GE Model กลยุทธการผลิต การตลาดและการเงิน รวมถึงลกยุทธอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปสู่ลำดับถัดไป
- การเลือกกลยุทธ (Strategy Options) การนำกลยุทธไปปฏิบัติและสุดท้ายการควบคุมและประเมินกลยุทธ (Control & Evaluation) โดยที่ในส่วนหลังๆ นี้จะดำเนินการไม่แตกต่างกันมากนัก ไม่ว่าจะเป็นทฤษฎีกลยุทธอะไร จะมีการเปลี่ยนแปลงมากๆ เห็นจะเป็นในช่วงปี’1992 ที่ Kaplan & Norton ได้เสนอแนวคิดใหม่ในระบบวัดผลกลยุทธ (Strategic Measurement System) ซึ่งรู้จักกันดีในชื่อ Ba-lanced Scorecard (การจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบ)ผู้เขียนใช้ว่า BSC & KPIs (Balanced Scorecard & Key Performance Indi-cators)
สู่ก้าวใหม่ของการจัดการกลยุทธ : การจัดการกลยุทธแนวใหม่ นับจากที่ผู้เขียนได้พัฒนาระบบการจัดการกลยุทธด้วย Balanced Scorecard & KPIs มาหนึ่งทศวรรษ และเมื่อต้องมาอ่านทำความเข้าใจในทฤษฎีกลยุทธตอนที่ศึกษาในระดับปริญญาเอกด้านการจัดการธุรกิจ ทำให้สามารถสังเคราะห์การจัดการกลยุทธแนวใหม่ขึ้นมาเพื่อใช้ในกระบวนการกำหนดกลยุทธ หรือการจัดทำกลยุทธให้กับธุรกิจ รวมทั้งการสอนให้กับนักศึกษา MBA ที่เรียนวิชาการจัดการกลยุทธสิ่งที่เป็นสาระสำคัญหรือประเด็นที่เป็นพาราไดม์ใหม่ของการจัดการกลยุทธที่ผู้เขียนปรับ การจัดการกลยุทธแบบดั้งเดิมให้มีความสมบูรณ์มากขึ้น
การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis): ความแตกต่างที่มีนัยสำคัญ
ผู้เขียนพบว่าในหลายๆ ครั้งการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก เป็นสิ่งที่จัดทำขึ้นมาแล้วไม่ค่อยได้อะไรที่จะนำไปสู่ การคิดทางกลยุทธที่แหลมคม หรือแม้กระทั่งการเปลี่ยนวิธีการวิเคราะห์ด้วย SWOT ไปเป็น TOWS ก็ไม่ช่วยอะไรให้ดีขึ้นมากมายนัก (คอตเลอร์ใช้ TOWS ในการวิเคราะห์ปัจจัยและแนวโน้มที่มีผลกระทบทางการตลาด) ดังนั้น การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) ที่ผู้เขียนใช้นั้นต้องการวิเคราะห์แนวโน้มของ สิ่งที่ไม่แน่นอน (Uncertainty) กับแนวโน้มที่สำคัญและมีผลกระทบสูงต่อธุรกิจเพื่อจัดทำ 2x2 เมทริกซ์ทัศนภาพ (Scenario 2x2 Matrix) และการพิจารณาว่ามีแรงขับทางกลยุทธอะไรบ้าง การทำในส่วนนี้จะทำให้ธุรกิจสามารถตัดสินใจกำหนดกลยุทธที่เหมาะสมกับทัศนภาพ (Scenario) จนกระทั่งนำไปสู่การวางแผนกลยุทธได้อย่างคม ชัด ลึก
การบูรณาการสุดยอดกลยุทธ: BSC & BOS ใช้อย่างไรในการจัดการกลยุทธ
หัวใจสำคัญซึ่งเป็นสิ่งใหม่ในการจัดการกลยุทธแนวใหม่คือ การบูรณาการระหว่าง Balanced Scorecard & KPIs เพื่อให้ธุรกิจสามารถจัดทำ แผนที่กลยุทธ (Strategy Maps) และดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (Corporate KPIs) ขณะเดียวกันการคิดกลยุทธในระดับธุรกิจและหน่วยกลยุทธธุรกิจได้นำแนวคิดของ Kim & Mauborgne ในเรื่อง BOS (Blue Ocean Strategy) หรือกลยุทธทะเลสีน้ำเงินเข้ามาใช้ได้อย่างสอดผสานและลงตัว แถมท้ายด้วยการจัดทำระบบการให้คะแนนของ KPIs (KPIs Scoring) ที่มีวิธีการนำผลสำเร็จทางกลยุทธไปสู่ระบบรางวัลจูงใจด้านการบริหาร HR แบบมืออาชีพจริงๆ (รายละเอียดในส่วนนี้จะเล่าในภายหลังอีกทีหนึ่ง) ทั้งหมดนี้เป็นก้าวสำคัญที่โมเดลการจัดการกลยุทธแนวใหม่ที่กล้าออกมาชี้นำให้ธุรกิจได้จัดทำระบบกลยุทธเพื่อให้มีความแตกต่างอย่างแท้จริง
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants Co.,Ltd.
Blogger @ http ://biz2all.blogspot.com
ปล.ความจริงในทัศนะผม กลยุทธเป็นเรื่องง่าย ( Strategy is simple) เพราะว่า-การดำเนินกลยุทธเป็นเรื่องในขีวิตประจำวันของคนเรา-เราอาจจะชินกับการทำงานหรือดำเนินชีวิตแบบไปตายเอาดาบหน้า แก้ปัญหาไปวันๆ จึงทำให้มองว่ากลยุทธเป็นเรื่องยาก-ยิ่งธุรกิจเล็ก ๆ ยิ่งคิดว่าเรื่องกลยุทธ เป็นสิ่งที่ไม่สำคัญเพราะมองว่าธุรกิจเล็ก ๆ รู้เรื่องหมดเลยไม่ทำกลยุทธดังนั้นถ้าผสมแนวคิดของผมเข้าไปจะทำให้ธุรกิจดำเนินกิจการได้ดีกว่าเดิม แข่งขันได้ และไม่ล้มหายตายจากเมื่อยักษ์ใหญ่จากต่างชาติเข้ามาแข่งขัน หรือ ทำให้ออกไปแข่งขันภายนอกได้คงต้องให้กำลังใจครับในเรื่องกลยุทธ และหากท่านสามารถหาเรื่องนี้มาอ่านเป็นพื้นฐานได้ก่อนจะดี เพราะผมได้ฉีกแนวและปรับให้ดีกว่าวิธีเดิมที่ใช้กันอยู่ซึ่งจะทำให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น (หมายความว่า ขั้นแรกต้องมีความเข้าใจในการวางกลยุทธแบบเดิม และค่อยมาทำความเข้าใจในสิ่งที่ผมพัฒนาใหม่)นี่แหละครับ !! ไม่ยากอย่างที่คิด และ ไม่ยากที่จะนำไปใช้ ไม่มีอะไรเกินความสามารถที่คนเราจะเรียนรู้ จริงไหมครับ.....................
Subscribe to:
Posts (Atom)