ธุรกิจไทยกับนวัตกรรมใหม่

ปี 2550 นี้เดาไม่ออกว่าจะเป็น “ปีหมูทอง” หรือ”ปีหมูไฟ” คงต้องรอดูไปอีก 1-2 เดือนเพราะในช่วงเวลานี้คงจะเร็วเกินไปที่จะสรุปถึงธุรกิจและประเทศในอีก 1 ปีข้างหน้า
 ธุรกิจไทยกับปัญหาความเข้าใจในนวัตกรรมธุรกิจเป็นความชัดเจนอย่างยิ่งที่จะสรุปว่า การที่ธุรกิจจะประสบความสำเร็จและโลดแล่นไปอย่างยาวนาน มีความจำเป็นที่จะต้องค้นหา “นวัตกรรมธุรกิจ” หรือ “นวัตกรรมใหม่” ให้ธุรกิจได้มีออกมาสู่ตลาดการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง เราลองมาพิจารณาปัญหาความเข้าใจในประเด็นต่อไปนี้
(1) นวัตกรรมคืออะไร หลายคนมักจะบอกว่าการคิดสร้างสรรค์ การมีความคิดใหม่หรือไอเดียใหม่ๆ จะบอกว่านี่แหละนวัตกรรม ซึ่งธุรกิจไทยมักจะมีความเข้าใจในประเด็นนี้สูงทีเดียวผู้เขียนขอคิดด้วยคนว่า ความคิดสร้างสรรค์ การมีความคิดใหม่หรือไอเดียใหม่ๆ ยังไม่ใช่นวัตกรรม แต่ที่เป็น “นวัตกรรมทางธุรกิจ” ได้ต้องเป็น “ไอเดียใหม่ๆ ที่สามารถขายได้” หรือ “การทำให้ไอเดียใหม่ๆ นั้นมีมูลค่าเชิงพาณิชย์”
(2) อย่างนั้น “แหล่งที่มาของนวัตกรรมอยู่ที่ใด” ถ้าจะพูดแบบถูกทุกคำตอบก็อาจจะบอกว่า “มีอยู่ได้ทุกหนทุกแห่ง” และสามารถทำให้เกิดขึ้นได้อย่างนั้นจริงๆ
- แหล่งที่สำคัญที่สุดของการเกิดนวัตกรรมอยู่ที่ “ลูกค้าหรือตลาดการแข่งขัน” เพราะว่าลูกค้าและในตลาดการแข่งขันนั้นมีสิ่งที่เรียกว่า ความต้องการของผู้บริโภค มีผลิตภัณฑ์ใหม่ที่คู่แข่งนำเข้ามาสู่ตลาดอยู่อย่างต่อเนื่อง และคนหน้าใหม่ที่เห็นโอกาสทางธุรกิจจะเสนอนวัตกรรมใหม่เข้าสู่ตลาดการแข่งขันเช่นเดียวกัน
- แหล่งต่อมาที่สำคัญของนวัตกรรมจะอยู่ในธุรกิจซึ่งคงชัดเจนที่สุด เช่น ฝ่ายงานการตลาดและการขาย หรืองานบริการลูกค้า ฝ่ายโรงงานผลิต หรือบางธุรกิจจะมีฝ่ายงานด้าน R&D ที่ทำหน้าที่คิดค้นและรวบรวมสิ่งใหม่ๆ เทคโนโลยีใหม่ ความต้องการของผู้บริโภค ฯลฯ และที่ขาดไม่ได้เลยอาจจะมาจากผู้บริหารระดับสูงหรือผู้บริหารสูงสุดขององค์กร
(3) ธุรกิจไทยมีนวัตกรรมใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องหรือไม่ ความจริงในเรื่องนี้ผู้เขียนเชื่อว่า ธุรกิจไทยเรามีความสามารถในการคิดนวัตกรรมใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นมาได้ แต่อาจจะจำกัดอยู่ที่ระดับของการลงทุน เทคโนโลยีหรือข้อจำกัดในการพัฒนาทางด้านเทคโนโลยีและความรู้ที่จะก้าวทันและแข่งขันกับต่างประเทศได้อย่างรวดเร็วดังนั้นเราจึงไม่ค่อยเห็นนวัตกรรมทางด้านผลิตภัณฑ์หรือสิ่งประดิษฐ์ที่คิดใหม่ๆ ออกมา “โดนใจตลาดโลก” จนติดขึ้นเป็นแบรนด์ชั้นนำ เช่น Sony, Samsung, Nike, Disney หรือแม้กระทั่ง Dior และ Hello Kitty

 การสร้างอัตราการเร่งสู่นวัตกรรมใหม่ของธุรกิจไทยธุรกิจไทยจะสามารถสร้างอัตราเร่งให้มีนวัตกรรมใหม่จนเกิดขึ้นอย่างยั่งยืนได้อย่างไร
ประการแรก ความก้าวหน้าใน “องค์ความรู้และเทคโนโลยี” ธุรกิจไทยมีการสร้างความรู้ในลักษณะ “วัฒนธรรมการเรียนแบบรับรู้” (Receiving Learning Culture)” เพราะเราไม่มีองค์ความรู้ของเราเองจึงต้องตามความก้าวหน้าใน “องค์ความรู้และเทคโนโลยีของชาติตะวันตก” ที่มีการพัฒนาต่อยอดความรู้และเทคโนโลยีขั้นสูงอย่างต่อเนื่องจากการสร้างพื้นฐานมาอย่างยาวนานโดยเฉพาะสถาบันการศึกษาและธุรกิจเอกชนที่เป็นบรรษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก ทำให้มีนวัตกรรมใหม่ๆ ออกมาสู่ตลาดโลกได้อย่างสม่ำเสมอ ขณะที่ธุรกิจไทยไม่สามารถเข้ามาแข่งขันในเรื่องนี้ได้
ประการที่สอง การสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ของธุรกิจ ความเข้าใจในภาคปฏิบัติของธุรกิจไทยเกี่ยวกับนวัตกรรมทางธุรกิจหรือนวัตกรรมใหม่ ธุรกิจไทยเข้าใจอยู่บนพื้นฐานของมุมมองแบบนักอุตสาหกรรมที่มองว่า ต้องมาจากการสร้างเทคโนโลยีหรือความเชี่ยวชาญทางวิศวกรรมจากนักวิจัยหรือนักวิทยาศาสตร์จึงจะสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ออกมาสู่ตลาดได้ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วปัจจุบันนี้ธุรกิจระดับโลกและการศึกษาในโลกพบว่า อัตราเร่งของการเกิดนวัตกรรมมีได้ในแต่ละมิติของนวัตกรรรมดังนี้

* นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (Product Innovation) เป็นการใช้เทคโนโลยีชั้นสูงหรือความรู้ใหม่เพื่อผลิตสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ออกมาสู่ตลาด
*นวัตกรรมกระบวนการ (Process Innovation) ต้องเข้าใจว่ากระบวนการในที่นี้ไม่ใช่กระบวนการผลิต (Production Process) อย่างเดียว แต่เป็นกระบวนการธุรกิจ (Business Process) ที่สามารถใส่หรือสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อให้ธุรกิจมีความแตกต่างเหนือคู่แข่งขันได้ตลอดเวลา
*นวัตกรรมธุรกิจ-ความรู้ (Business-Knowledge Innovation) ด้วยการที่ธุรกิจมุ่งสนใจในนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมกระบวนการมาอย่างยาวนาน จึงเกิดความคิดใหม่ที่จะแสวงหานวัตกรรมใหม่ทางธุรกิจ เช่น นวัตกรรมการตลาด (Marketing Innovation) และนวัตกรรมการจัดการ (Management Innovation)ผู้เขียนอาจจะเรียกสิ่งนี้ว่า นวัตกรรมธุรกิจ-ความรู้ (Business-KnowledgeInnovation) เพราะเป็นสิ่งที่ครอบคลุมประเด็นนวัตกรรมใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นและนักคิดทางธุรกิจกำลังศึกษากันอยู่

 ประการสุดท้าย การเพิ่มอัตราเร่งสู่นวัตกรรมใหม่ของธุรกิจไทยการที่ธุรกิจไทยจะเพิ่มอัตราเร่งสู่นวัตกรรมใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นมาได้นั้น จำเป็นจะต้องเปลี่ยนในแนวคิดและวัฒนธรรมทางธุรกิจ เช่น
(1) การเร่งอย่างรวดเร็วในการเรียนรู้ ความรู้ใหม่-เทคโนโลยีใหม่ โดยมุ่งให้บุคคลรุ่นใหม่ของประเทศได้มีการเรียนรู้ในพื้นฐานและดูดซับความรู้ใหม่-เทคโนโลยีใหม่จากทุกแห่งทั่วทุกที่จากทุกมุมโลก ลำพังจะให้ธุรกิจพัฒนาบุคลากรให้เป็น องค์กรนวัตกรรมอาจเป็นสายธารเดียวที่มีโอกาสสำเร็จได้ยากหรือใช้เวลานานมากแบบไกลเกินเอื้อม
(2) ธุรกิจคงต้องทบทวนความคิดใหม่ว่า การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้(Learning Organization) นั้นแท้ที่จริงแล้วเป็นการศึกษาและเรียนรู้แบบ “วัฒนธรรมการเรียนรู้แบบการรับรู้” (Receiving Learning Culture)” แต่ไม่ใช่ “วัฒนธรรมการเรียนรู้แบบการผลิตภาพ (Producing Learning Culture) หรือการเรียนรู้แบบนวัตกรรมและผลิตภาพ (Innovative and Productive Learning)
(3) การสร้างและเพิ่มอัตราเร่งสู่นวัตกรรมของธุรกิจไทย จึงจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้และเข้าใจทั้งนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ นวัตกรรมกระบวนการและนวัตกรรมธุรกิจ-ความรู้
ขณะเดียวกัน การเป็นองค์กรแบบใหม่ที่เรียกว่า “องค์กรนวัตกรรมและผลิตภาพ (Innovative & Productive Organization)” เท่านั้น จึงจะทำให้ธุรกิจไทยเป็น “ธุรกิจแห่งนวัตกรรม” (Innovative Enterprises)” ที่มีนวัตกรรมใหม่ๆ เกิดขึ้นได้อย่างยั่งยืน


Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNT Consultants Co.,Ltd.

บทเรียนจากบริษัทชั้นนำอันดับ 1

หลายๆ ครั้งที่ผู้เขียนมักจะถูกCEO หรือ MD ของธุรกิจในบ้านเราที่ผู้เขียนได้สนทนาทั้งในช่วงของการเป็นที่ปรึกษาธุรกิจ หรือระหว่างที่เป็นวิทยากรนำสัมมนาด้านการจัดทำแผนกลยุทธ การสร้างและสื่อสารคุณค่าขององค์กร รวมถึงมิติใหม่ด้านการบริหาร HR ที่เรียกว่า ทุนทางปัญญา

คำถามหลักเลยที่มักจะถูกถามเสมอๆ คือ
“แนวคิดสมัยใหม่หรือเครื่องมือทางธุรกิจใหม่ๆ มีบริษัทคนไทยหรือในประเทศไทยที่ไหนทำสำเร็จแล้วบ้าง?!!”
“องค์กรที่บริหาร HR ได้ดีที่สุดในบ้านเรา อาจารย์คิดว่าเป็นบริษัทใดหรือบริษัทไหนที่น่าจะไปศึกษา”

ผู้เขียนยังจะไม่ตอบคำถามข้างต้นนี้ แต่อยากจะยกกรณีตัวอย่างหรือแนวคิดที่ผู้เขียนดำเนินการในฐานะผู้นำด้านการจัดการสมัยใหม่ ทั้งด้านกลยุทธธุรกิจ ภาวะผู้นำและการปรับเปลี่ยนองค์กร การบริหาร HR

ประการแรก ธุรกิจจะก้าวสู่การเป็นผู้นำต้องกล้าที่จะเสี่ยง จุดเริ่มแรกเมื่อทศวรรษกว่ามาแล้ว ผู้เขียนเข้าไปเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์นมเปรี้ยวชั้นนำของประเทศไทย เนื่องมาจากประเด็นท้าทายของธุรกิจในขณะนั้น
- CEO ของกลุ่มบริษัทฯ ดังกล่าวได้ถามผู้เขียนว่า ในปัจจุบันนี้มีแนวคิดหรือวิธีการอะไรที่ธุรกิจระดับโลกกำลังดำเนินการกันอยู่ ผู้เขียนจึงถามกลับไปว่า แล้วที่กลุ่มบริษัทฯ นี้ได้ทำอะไรมาบ้าง คำตอบที่ได้ ซึ่งก็จะเหมือนหลายๆ บริษัทคือ ทำมาหลายเครื่องมือทางธุรกิจแล้ว แต่ขณะนี้จัดทำในเรื่องการวิเคราะห์ธุรกิจและการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์ (MBO)
- ผู้เขียนจึงบอกไปว่า น่าจะเชื่อมต่อไปสู่ การวัดธุรกิจด้วย Balanced Scorecard แต่ขอให้ใช้ KPIs (Key Performance Indicators) หรือดัชนีวัดผลสำเร็จเป็นตัวนำธุรกิจ
- CEO ของกลุ่มบริษัทฯ บอกว่า น่าสนใจ อย่างนั้นมาวางแนวทางและกำหนดรูปแบบดำเนินการเรื่อง KPIs กันข้อสรุปที่สำคัญคือ ไม่ได้คุยกันหรอกครับว่ามีที่ไหนในเมืองไทยทำเรื่องนี้มาก่อนหรือมีใครทำมาบ้าง แต่สิ่งที่คุยกันเป็นเรื่องของความเป็นไปได้ การปรับให้เหมาะสมและพัฒนาให้ใช้ได้อย่างทั่วไป และทำได้จริงๆ ก่อน
- ธุรกิจชั้นนำหรือยักษ์ใหญ่ในประเทศจะเพิ่งรู้จักหรือยังไม่รู้เลยว่า BSC & KPIs คืออะไร

ประการต่อมา การเป็นผู้ตาม (Follower) แม้จะเป็นต้นทุนที่ต่ำและเห็นข้อดีข้อเสีย แต่ไม่สามารถเป็นผู้สร้างสรรค์เกมธุรกิจได้ ผู้เขียนเชื่อว่า CEO ที่มีลักษณะของการเป็นผู้ทำธุรกิจแบบผู้ตาม (Follower) จะมีประโยชน์ต่อธุรกิจเป็นอย่างมากในหลายๆ กรณี อาทิ
- ไม่มีความเสี่ยงในการที่จะเป็นผู้ริเริ่มหรือผู้นำทางธุรกิจในด้านการลงทุนที่สูงการลองผิดลองถูกจนกว่าจะเห็นผลสำเร็จ
- เป็นการประหยัดต้นทุนทั้งกำลังความคิด กำลังแรงและที่สำคัญกำลังเงิน เพราะถ้าเห็นสิ่งนี้ไม่มีโอกาสสำเร็จก็จะได้ไม่ดำเนินการ หรือพยายามศึกษาหาข้อบกพร่องแล้วปรับปรุงหรือนำเฉพาะส่วนที่ดีมาใช้
- ยังได้คุณประโยชน์ในการสร้างภาพอีกว่า ได้ดำเนินการในสิ่งที่ธุรกิจชั้นนำของประเทศทำ เราก็เป็นธุรกิจที่ทันสมัยและทำในสิ่งนั้นด้วย
แต่สิ่งสำคัญที่สุดในทัศนะของผู้เขียน สำหรับ CEO หรือธุรกิจแบบผู้ตามคือ
- การเป็นผู้ตามในความสำเร็จของคนอื่นหรือธุรกิจอื่น มีโอกาสน้อยมากที่จะก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้นำธุรกิจ (Leader)
- และที่สำคัญยิ่งกว่านั้นการศึกษาบริษัทชั้นนำในธุรกิจบ้านเรา อาจจะไม่มีคุณค่าหรือประโยชน์อะไรเลยสำหรับธุรกิจในศตวรรษที่ 21 เพราะทุกอย่างอยู่ในโลกาภิวัฒน์ ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จต้องเป็น “ผู้สร้างสรรค์เกมธุรกิจ” (Play Maker)

คอลลินส์ ได้สรุปบริษัทแห่งวิสัยทัศน์ไว้ว่า จะต้องเป็นบริษัทที่
- กล้าที่จะเปลี่ยน
- กล้าที่จะอยู่และล่มสลายไปกับองค์กรนี้
- ลองหลายๆ อย่างและเก็บเฉพาะอย่างที่ใช้ได้
- ใช้มันสมองจากพนักงานภายในด้วยกันเอง
- ไม่มีคำว่าสำเร็จแล้ว แต่สร้างความเติบโตก้าวหน้า

ประการสุดท้าย เรียนรู้จากบริษัทชั้นนำอันดับ 1ผู้เขียนมักจะบอกกับ CEO หรือ MD หลายๆ ธุรกิจให้มองข้ามบริษัทยิ่งใหญ่ในประเทศได้แล้ว แต่ให้มีสายตาที่แหลมคมมองหาบริษัทชั้นนำอันดับ 1 ของโลกในแต่ละด้านแล้วศึกษาความสำเร็จดังกล่าวมีรายงานล่าสุดจากบริษัทดิสเพลย์เสิร์ซ์ (บริษัทวิจัยระดับโลก)
เมื่อวันที่ 30 พ.ย.49 ในไตรมาส 3 ซัมซุงอิเลคทริกส์ มียอดจำหน่ายและรายได้มากที่สุดในตลาดโทรทัศน์ทั่วโลก“ซัมซุงสามารถกวาดส่วนแบ่งทางด้านรายได้ในตลาดโทรทัศน์ทั่วโลกติดต่อกัน 6 ไตรมาส โดยทำยอดขายได้ในยุโรปมากเป็นอันดับ 1 และในอเมริกาเหนือ”ขณะที่ด้านรายได้ซัมซุงสามารถทำรายได้เป็นอันดับ 1 ทั้งในตลาดยุโรปและอเมริกาเหนือ (นสพ.โพสต์ทูเดย์ วันที่ 1 ธ.ค.49 หน้า A16)
สิ่งที่ผู้เขียนอยากบอกผู้บริหารธุรกิจ หรือผู้ที่สนใจพัฒนาองค์กรคือ- ซัมซุงมีนโยบายเรียนรู้จากบริษัทอันดับหนึ่ง เพราะหัวใจของการบริหารคือต้องพยายามหาคุณสมบัติหรือลักษณะพิเศษเฉพาะเหล่านี้ พร้อมทั้งรวมพลังไปพัฒนาจุดพิเศษเหล่านี้ขึ้นมา
- ซัมซุงได้ศึกษาความสำเร็จด้านผลิตภัณฑ์เครื่องไฟฟ้าของ SONY และ Panasonic
และยังได้ศึกษาอุตสาหกรรมเส้นใยสังเคราะห์จากบริษัท Toray เนื่องจากเป็นผู้ผลิตเส้นใยสังเคราะห์โพลิเอสเตอร์ ยางไม้สังเคราะห์ ฟิล์มและเคมีภัณฑ์ที่ใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น
ศึกษาระบบคลังสินค้าจาก Westing House เนื่องจากมีความสำเร็จด้าน ERP (Enterprise Resource Planning)
และ FedEx (มีระบบรหัสบาร์โค้ด)
ศึกษาห้าง Nosdstorm ที่มีชื่อเสียงในด้านการบริการลูกค้า
ศึกษา HP เรื่องการบริหารการผลิตและระบบการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์
ศึกษา การสถาปนานวัตกรรมใหม่ๆ จากโมโตโรร่าและ 3M

ทั้งหมดนี้คงเป็นคำตอบได้ดีว่าจำเป็นหรือไม่ที่จะศึกษาเครื่องมือการจัดการจากบริษัทชั้นนำในระดับท้องถิ่นที่ทำอะไรไว้บ้าง
ถ้าธุรกิจท่านอยากเป็น “ผู้สร้างสรรค์เกมธุรกิจ” ขอให้มองบริษัทชั้นนำอันดับ 1 (ของโลก)”

Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNT Consultants Co.,Ltd.

จุดระเบิดนวัตกรรมการจัดการ

ถ้าจะพูดถึงเรื่องราวของนวัตกรรมในองค์กร หรือธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovation Enterprises) คงจะสามารถยกตัวอย่างให้เห็นได้ อาทิ

ในปี 1913 บริษัท Ford Motor ได้แนะนำวิธีการผลิตที่เป็นลักษณะสายพานการผลิต ต่อมาในปี 1924 บริษัท Western Electric ได้ประดิษฐ์คิดค้นสถิติในการควบคุมคุณภาพ (SQC: Statistical Quality Control) และในปี 1945 ทั้งโลกได้รู้จักการปฏิวัติด้านคุณภาพโดยบริษัท Toyota Motor รวมถึงบริษัทญี่ปุ่นอื่นๆ และมีพัฒนาต่อๆ มาในตัวอย่างของนวัตกรรม เช่น มาตรฐานคุณภาพด้าน ISO และในช่วง 1987 ที่บริษัท Motorola ได้นำเสนอระเบียบวิธีด้าน Six Sigma

เหล่าบรรดาบริษัทชั้นนำของโลกเหล่านี้ที่มีนวัตกรรมการจัดการระบบการผลิตแบบลีน (มักจะพูดกันว่าผอมบาง) ของโตโยต้า โมเดลการจัดการแบรนด์ของพีแอนด์จี ที่เป็นผู้บุกเบิกความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือแม้กระทั่ง การวางแผนทรัพยากรการผลิต เช่น MRP (Materials Requirement Planning) MRP II, ERP การวิเคราะห์การลงทุนในพอร์ตโฟลิโอ (Investment Portfolio Analysis) หรือระบบการให้คะแนนการวิเคราะห์สินเชื่อของธนาคารซิตี้แบงก์ (Credit Scoring)

Birkinshaw และ Mol (2006) ได้ทำการวิจัย โดยการศึกษาว่า นวัตกรรมการจัดการเกิดขึ้นได้อย่างไร โดยในขั้นแรกเข้าไปศึกษาประวัติศาสตร์ของกรณีนวัตกรรมการจัดการที่มีชื่อเสียง เช่น Alfred P. Sloan ที่นำเสนอโครงสร้างการจัดองค์การแบบหลายมิติ (Multidivisional Structure) ที่บริษัท General Motors หลังจากนั้นได้วิเคราะห์กรณีศึกษาอีก 11 กรณีโดยเฉพาะ การเข้าถึงบุคคลสำคัญ (Key Informant) ที่เป็นผู้ค้นคิดนวัตกรรมทำให้พบ กระบวนการนวัตกรรมการจัดการ รวมทั้งวิเคราะห์บทบาทของบุคคลสำคัญที่กำหนดให้เกิดการผลักดันและปรับแต่งนวัตกรรมการจัดการ

สำหรับกระบวนการจุดระเบิดนวัตกรรมการจัดการ จะมีอยู่ด้วยกันทั้งหมด 4 ระยะด้วยกันดังนี้ ระยะแรกคือ เป็นระยะที่ธุรกิจไม่พึงพอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่ ระยะที่สองคือ เกิดแรงบันดาลใจจากแหล่งต่างๆ ระยะที่สามคือ การประดิษฐ์คิดค้น และระยะที่สี่คือ ความแม่นตรงทั้งจากภายในและภายนอก โดยมีรายละเอียดดังนี้

ระยะที่ 1 คือ ธุรกิจไม่พึงพอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่

สิ่งที่เป็นปัญหาที่ทำให้เกิดนวัตกรรมการจัดการ เกิดขึ้นมาจากระดับของความไม่พึงพอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่ภายในบริษัท ซึ่งก็มีอยู่หลากหลาย อาจจะเป็นปัญหาในการดำเนินงานเพื่อให้ชนะกับวิกฤติการณ์

หากเราพิจารณาวิกฤตการณ์เป็นสิ่งผลักดัน (The Crisis Driven) เช่น เราจะทำอย่างไรให้มีความแตกต่างไปจากคู่แข่งในการผลิตที่ได้มากกว่า มีประสิทธิภาพมากกว่า หรืออะไรที่เราควรทำ คำตอบที่มักได้รับคือ การบริการใหม่เพื่อลูกค้า

ในการศึกษากลับพบคำตอบที่ว่า “ส่วนใหญ่แล้วแหล่งของความไม่พึงพอใจที่นำไปสู่นวัตกรรมคือ ข้อจำกัดหรืออุปสรรคของกลยุทธที่ได้เริ่มขึ้นเพื่อปรับหรือเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของธุรกิจหรือการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่”

- รูปแบบที่สามของความไม่พึงพอใจที่นำไปสู่นวัตกรรมคือ ปัญหาจุกจิกใน

การดำเนินงาน ซึ่งตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุดในกรณีของโมโตโรลาที่พัฒนา “โปรแกรมคุณภาพซิก ซิกม่า” โดย CEO Bob Galvin ในปี 1987
โดยสรุปแล้ว ธรรมชาติของความไม่พึงพอใจสามารถกลายเป็นกรอบของอุปสรรคในอนาคต ปัญหาที่เป็นอยู่หรือวิธีที่จะหนีไปจากวิกฤติการณ์ ซึ่งทำให้เกิดนวัตกรรมการจัดการ จุดที่สำคัญที่สุดในนวัตกรรมการจัดการคือ การตอบสนองโดยทั่วๆ ไปจากความท้าทายที่เผชิญอยู่ขององค์กร ซึ่งไม่เหมือนกับนวัตกรรมทางเทคโนโลยี เพราะส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นในห้องทดลองโดยที่ไม่จำเป็นต้องไปคิดถึงปัญหาที่จะต้องแก้ไข

ระยะที่ 2 เกิดแรงบันดาลใจ

ในขณะที่ นวัตกรการจัดการมีความต้องการที่จะทำให้บริษัทดีกว่าที่เป็นอยู่ ทำให้เขาเหล่านี้ต้องการแรงบันดาลใจ

หนึ่งในแหล่งบันดาลใจของนวัตกรการจัดการคือ “ความคิดด้านการจัดการจากนักคิดหรือกูรู”

CEO ของ Wellington Insurance Co., ได้เล่าให้ฟังว่า เขาเกิดแนวคิดในการปรับเปลี่ยนการดำเนินงานชนิดกระจายอำนาจสู่ระดับล่างที่เป็น “โมเดล Wellington Revolution” มาจากหนังสือ Thriving on Chaos ของ ทอม ปีเตอร์

ส่วนใหญ่แล้วนวัตกรการจัดการที่พบจากการศึกษา มักมีภูมิหลังที่แตกต่างหรือไม่ก็จะทำงานที่กว้างหลากหลายโดยไม่เหมือนกันทั้งด้านขอบเขตหน้าที่หรือประเทศ

มีตัวอย่างหนึ่งที่น่าสนใจมากคือ Art Schneiderman ผู้จัดการที่ Analog Devices ในปี 1987 เขาได้พัฒนาต้นแบบซึ่งต่อมากลายมาเป็นสิ่งที่รู้จักกันมากที่สุดคือ การจัดการกลยุทธอย่างสมดุล (Balanced Scorecard) เนื่องจากเขาได้รับการฝึกฝนอย่างหนักในช่วงที่ศึกษา MBA กับ MIT’s Sloan School of Management แล้วก่อนที่จะทำงานกับ Analog Devices เขาได้เป็นที่ปรึกษาทางกลยุทธให้กับ Bain & Co ซึ่งทำงานด้านโครงการควบคุมคุณภาพในญี่ปุ่น ด้วยภูมิหลังดังกล่าวทำให้ Schneiderman สามารถพัฒนาชุดของการวัดที่ครอบคลุมทั้งองค์-ประกอบทางการเงินและไม่ใช่การเงิน

สรุปแล้วบริษัทส่วนใหญ่มักติดหล่มไปกับรูปแบบของตัวเทียบวัด (Pattern of Benchmarking) และการเฝ้ามองคู่แข่งขัน (Competitor-Watching) ที่มีการปฏิบัติซึ่งนำไปสู่การเป็นต้นแบบในอุตสาหกรรม

การจะได้ประโยชน์จากแรงบันดาลใจจากแหล่งอื่นๆ สำหรับนวัตกรการจัดการนี้จะช่วยพัฒนาบางสิ่งที่เปลี่ยนแปลงใหม่เพื่อองค์กร

ระยะที่ 3 การประดิษฐ์ค้ดค้น

โดยส่วนใหญ่แล้ว การมี “ยูเรก้าทุกขณะจิต” (Eureka Moment) ไม่ได้เกิดขึ้นหรือหาได้ไม่ง่ายนักในนวัตกรการจัดการ เพราะส่วนใหญ่จะมีความไม่พึงพอใจในสิ่งที่เป็นอยู่กับจำนวนของโซลูชั่นมากมายกับรูปแบบที่เป็นแรงบันดาลใจจากแหล่งภายนอก รวมทั้งความเข้าใจที่แจ่มชัดในบริบทและสถานการณ์ภายใน

ทำให้ยูเรก้าทุกขณะจิตไม่เกิดขึ้นในนวัตกรการจัดการ

แต่สิ่งนี้เป็นสิ่งจำเป็นของนวัตกรรมการจัดการครับ!

ระยะที่ 4 การตรวจสอบจากทั้งภายในและภายนอก

จริงๆ แล้วการตรวจสอบจากทั้งภายในและภายนอกคือ ความแม่นตรงของนวัตกรรมการจัดการที่ค้นพบหรือประดิษฐ์ขึ้นมา ซึ่งจะมีอยู่ 4 แหล่งด้วยกันคือ (1) สำนักการศึกษาด้านธุรกิจ เช่น กรณีของ Schneiderman เป็นคนแรกที่นำ BSC ไปสู่การปฏิบัติ แต่ Kaplan เขียนเกี่ยวกับกรณีของ Analogy Devices ซึ่งเป็นกระบวนการที่ Kaplan เห็นด้วย ทำให้แนวคิดนี้ถูกถอกรหัสเป็นสิ่งทั่วๆ ไป และแสดงถึงการประยุกต์ใช้ได้กว้างกว่าบริษัทที่ริเริ่ม (2) บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจที่สามารถขยายผลไปสู่บริษัทอื่นๆ (3) องค์กรด้านสื่อที่จะทำให้กลายเป็นที่รู้จักระดับประเทศ และสุดท้าย (4) สมาคมในแต่ละอุตสาหกรรม เช่น ในต้นปี 1950 กรณีของ TQM ที่ Deming ได้ไปบรรยายให้กับ Japanese Union of Scientists and Engineering

เป็นความท้าทายอย่างยิ่งของธุรกิจแห่งนวัตกรรมที่จะพัฒนาให้เกิดนวัตกรรมการจัดการขึ้นในประเทศไทยบ้าง

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

DNTConsultants

http://www.dntnet.com/