จุดระเบิดนวัตกรรมการจัดการ

ถ้าจะพูดถึงเรื่องราวของนวัตกรรมในองค์กร หรือธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovation Enterprises) คงจะสามารถยกตัวอย่างให้เห็นได้ อาทิ

ในปี 1913 บริษัท Ford Motor ได้แนะนำวิธีการผลิตที่เป็นลักษณะสายพานการผลิต ต่อมาในปี 1924 บริษัท Western Electric ได้ประดิษฐ์คิดค้นสถิติในการควบคุมคุณภาพ (SQC: Statistical Quality Control) และในปี 1945 ทั้งโลกได้รู้จักการปฏิวัติด้านคุณภาพโดยบริษัท Toyota Motor รวมถึงบริษัทญี่ปุ่นอื่นๆ และมีพัฒนาต่อๆ มาในตัวอย่างของนวัตกรรม เช่น มาตรฐานคุณภาพด้าน ISO และในช่วง 1987 ที่บริษัท Motorola ได้นำเสนอระเบียบวิธีด้าน Six Sigma

เหล่าบรรดาบริษัทชั้นนำของโลกเหล่านี้ที่มีนวัตกรรมการจัดการระบบการผลิตแบบลีน (มักจะพูดกันว่าผอมบาง) ของโตโยต้า โมเดลการจัดการแบรนด์ของพีแอนด์จี ที่เป็นผู้บุกเบิกความได้เปรียบในการแข่งขัน หรือแม้กระทั่ง การวางแผนทรัพยากรการผลิต เช่น MRP (Materials Requirement Planning) MRP II, ERP การวิเคราะห์การลงทุนในพอร์ตโฟลิโอ (Investment Portfolio Analysis) หรือระบบการให้คะแนนการวิเคราะห์สินเชื่อของธนาคารซิตี้แบงก์ (Credit Scoring)

Birkinshaw และ Mol (2006) ได้ทำการวิจัย โดยการศึกษาว่า นวัตกรรมการจัดการเกิดขึ้นได้อย่างไร โดยในขั้นแรกเข้าไปศึกษาประวัติศาสตร์ของกรณีนวัตกรรมการจัดการที่มีชื่อเสียง เช่น Alfred P. Sloan ที่นำเสนอโครงสร้างการจัดองค์การแบบหลายมิติ (Multidivisional Structure) ที่บริษัท General Motors หลังจากนั้นได้วิเคราะห์กรณีศึกษาอีก 11 กรณีโดยเฉพาะ การเข้าถึงบุคคลสำคัญ (Key Informant) ที่เป็นผู้ค้นคิดนวัตกรรมทำให้พบ กระบวนการนวัตกรรมการจัดการ รวมทั้งวิเคราะห์บทบาทของบุคคลสำคัญที่กำหนดให้เกิดการผลักดันและปรับแต่งนวัตกรรมการจัดการ

สำหรับกระบวนการจุดระเบิดนวัตกรรมการจัดการ จะมีอยู่ด้วยกันทั้งหมด 4 ระยะด้วยกันดังนี้ ระยะแรกคือ เป็นระยะที่ธุรกิจไม่พึงพอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่ ระยะที่สองคือ เกิดแรงบันดาลใจจากแหล่งต่างๆ ระยะที่สามคือ การประดิษฐ์คิดค้น และระยะที่สี่คือ ความแม่นตรงทั้งจากภายในและภายนอก โดยมีรายละเอียดดังนี้

ระยะที่ 1 คือ ธุรกิจไม่พึงพอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่

สิ่งที่เป็นปัญหาที่ทำให้เกิดนวัตกรรมการจัดการ เกิดขึ้นมาจากระดับของความไม่พึงพอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่ภายในบริษัท ซึ่งก็มีอยู่หลากหลาย อาจจะเป็นปัญหาในการดำเนินงานเพื่อให้ชนะกับวิกฤติการณ์

หากเราพิจารณาวิกฤตการณ์เป็นสิ่งผลักดัน (The Crisis Driven) เช่น เราจะทำอย่างไรให้มีความแตกต่างไปจากคู่แข่งในการผลิตที่ได้มากกว่า มีประสิทธิภาพมากกว่า หรืออะไรที่เราควรทำ คำตอบที่มักได้รับคือ การบริการใหม่เพื่อลูกค้า

ในการศึกษากลับพบคำตอบที่ว่า “ส่วนใหญ่แล้วแหล่งของความไม่พึงพอใจที่นำไปสู่นวัตกรรมคือ ข้อจำกัดหรืออุปสรรคของกลยุทธที่ได้เริ่มขึ้นเพื่อปรับหรือเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของธุรกิจหรือการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่”

- รูปแบบที่สามของความไม่พึงพอใจที่นำไปสู่นวัตกรรมคือ ปัญหาจุกจิกใน

การดำเนินงาน ซึ่งตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุดในกรณีของโมโตโรลาที่พัฒนา “โปรแกรมคุณภาพซิก ซิกม่า” โดย CEO Bob Galvin ในปี 1987
โดยสรุปแล้ว ธรรมชาติของความไม่พึงพอใจสามารถกลายเป็นกรอบของอุปสรรคในอนาคต ปัญหาที่เป็นอยู่หรือวิธีที่จะหนีไปจากวิกฤติการณ์ ซึ่งทำให้เกิดนวัตกรรมการจัดการ จุดที่สำคัญที่สุดในนวัตกรรมการจัดการคือ การตอบสนองโดยทั่วๆ ไปจากความท้าทายที่เผชิญอยู่ขององค์กร ซึ่งไม่เหมือนกับนวัตกรรมทางเทคโนโลยี เพราะส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นในห้องทดลองโดยที่ไม่จำเป็นต้องไปคิดถึงปัญหาที่จะต้องแก้ไข

ระยะที่ 2 เกิดแรงบันดาลใจ

ในขณะที่ นวัตกรการจัดการมีความต้องการที่จะทำให้บริษัทดีกว่าที่เป็นอยู่ ทำให้เขาเหล่านี้ต้องการแรงบันดาลใจ

หนึ่งในแหล่งบันดาลใจของนวัตกรการจัดการคือ “ความคิดด้านการจัดการจากนักคิดหรือกูรู”

CEO ของ Wellington Insurance Co., ได้เล่าให้ฟังว่า เขาเกิดแนวคิดในการปรับเปลี่ยนการดำเนินงานชนิดกระจายอำนาจสู่ระดับล่างที่เป็น “โมเดล Wellington Revolution” มาจากหนังสือ Thriving on Chaos ของ ทอม ปีเตอร์

ส่วนใหญ่แล้วนวัตกรการจัดการที่พบจากการศึกษา มักมีภูมิหลังที่แตกต่างหรือไม่ก็จะทำงานที่กว้างหลากหลายโดยไม่เหมือนกันทั้งด้านขอบเขตหน้าที่หรือประเทศ

มีตัวอย่างหนึ่งที่น่าสนใจมากคือ Art Schneiderman ผู้จัดการที่ Analog Devices ในปี 1987 เขาได้พัฒนาต้นแบบซึ่งต่อมากลายมาเป็นสิ่งที่รู้จักกันมากที่สุดคือ การจัดการกลยุทธอย่างสมดุล (Balanced Scorecard) เนื่องจากเขาได้รับการฝึกฝนอย่างหนักในช่วงที่ศึกษา MBA กับ MIT’s Sloan School of Management แล้วก่อนที่จะทำงานกับ Analog Devices เขาได้เป็นที่ปรึกษาทางกลยุทธให้กับ Bain & Co ซึ่งทำงานด้านโครงการควบคุมคุณภาพในญี่ปุ่น ด้วยภูมิหลังดังกล่าวทำให้ Schneiderman สามารถพัฒนาชุดของการวัดที่ครอบคลุมทั้งองค์-ประกอบทางการเงินและไม่ใช่การเงิน

สรุปแล้วบริษัทส่วนใหญ่มักติดหล่มไปกับรูปแบบของตัวเทียบวัด (Pattern of Benchmarking) และการเฝ้ามองคู่แข่งขัน (Competitor-Watching) ที่มีการปฏิบัติซึ่งนำไปสู่การเป็นต้นแบบในอุตสาหกรรม

การจะได้ประโยชน์จากแรงบันดาลใจจากแหล่งอื่นๆ สำหรับนวัตกรการจัดการนี้จะช่วยพัฒนาบางสิ่งที่เปลี่ยนแปลงใหม่เพื่อองค์กร

ระยะที่ 3 การประดิษฐ์ค้ดค้น

โดยส่วนใหญ่แล้ว การมี “ยูเรก้าทุกขณะจิต” (Eureka Moment) ไม่ได้เกิดขึ้นหรือหาได้ไม่ง่ายนักในนวัตกรการจัดการ เพราะส่วนใหญ่จะมีความไม่พึงพอใจในสิ่งที่เป็นอยู่กับจำนวนของโซลูชั่นมากมายกับรูปแบบที่เป็นแรงบันดาลใจจากแหล่งภายนอก รวมทั้งความเข้าใจที่แจ่มชัดในบริบทและสถานการณ์ภายใน

ทำให้ยูเรก้าทุกขณะจิตไม่เกิดขึ้นในนวัตกรการจัดการ

แต่สิ่งนี้เป็นสิ่งจำเป็นของนวัตกรรมการจัดการครับ!

ระยะที่ 4 การตรวจสอบจากทั้งภายในและภายนอก

จริงๆ แล้วการตรวจสอบจากทั้งภายในและภายนอกคือ ความแม่นตรงของนวัตกรรมการจัดการที่ค้นพบหรือประดิษฐ์ขึ้นมา ซึ่งจะมีอยู่ 4 แหล่งด้วยกันคือ (1) สำนักการศึกษาด้านธุรกิจ เช่น กรณีของ Schneiderman เป็นคนแรกที่นำ BSC ไปสู่การปฏิบัติ แต่ Kaplan เขียนเกี่ยวกับกรณีของ Analogy Devices ซึ่งเป็นกระบวนการที่ Kaplan เห็นด้วย ทำให้แนวคิดนี้ถูกถอกรหัสเป็นสิ่งทั่วๆ ไป และแสดงถึงการประยุกต์ใช้ได้กว้างกว่าบริษัทที่ริเริ่ม (2) บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจที่สามารถขยายผลไปสู่บริษัทอื่นๆ (3) องค์กรด้านสื่อที่จะทำให้กลายเป็นที่รู้จักระดับประเทศ และสุดท้าย (4) สมาคมในแต่ละอุตสาหกรรม เช่น ในต้นปี 1950 กรณีของ TQM ที่ Deming ได้ไปบรรยายให้กับ Japanese Union of Scientists and Engineering

เป็นความท้าทายอย่างยิ่งของธุรกิจแห่งนวัตกรรมที่จะพัฒนาให้เกิดนวัตกรรมการจัดการขึ้นในประเทศไทยบ้าง

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

DNTConsultants

http://www.dntnet.com/