ตำราพิชัยสงคราม :บทวิเ คราะห์ ฉบับ จ.เพชรบูรณ์ (5) โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ที่มาของภาพสู่การวิเคราะห์ ตำราพิชัยสงคราม ฉบับ จ.เพชรบูรณ์

ตามที่ผู้เขียนได้วิเคราะห์เกี่ยวกับตำราพิชัยสงคราม  โดยเฉพาะ ฉบับ จังหวัดเพชรบูรณ์ และยังไม่มีโอกาสได้เห็นของจริง และโดยเฉพาะฉบับคำบรรยายตัวเขียน ซึ่งได้เขียนไว้ในครั้งก่อน

จนกระทั่งอาทิตย์ที่ผ่านมาได้รับ อีเมล์จากคุณสุนทร-เพชรบูรณ์  ได้สนใจในสิ่งที่ผู้เขียนได้ศึกษาและอนุเคราะห์จัดส่งภาพและอีกหลาย ๆ อย่างรวมทั้งความคืบหน้าในการศึกษาเกี่ยวกับตำราพิชัยสงคราม ฉบับ จ.เพชรบูรณ์  ทำให้การศึกษามีความชัดเจนมากยิ่งขึ้นโดยเฉพาะภาพที่นำมาเสนอนี้

ภาพประวัติศาสตร์หนึ่งหน้ามีคุณค่าร้อยเท่าพันทวี

ผู้เขียนได้มีโอกาสในช่วงวันหยุด 24-25 ม.ค.52 ที่ผ่านมาได้ค้นคว้าข้อมูลและเทียบเคียงตำราพิชัยสงคราม ฉบับร่วมสมัยรัชกาลที่1  และ ตำราพิชัยสงคราม ฉบับชำระในสมัยรัชกาลที่3 สามารถลงความเห็นประกอบการอนุมานไปสู่ข้อสรุปได้ดังนี้

ประการแรก  ด้านภาษาที่เขียน

ตามที่ "ผู้เชี่ยวชาญกรมศิลปากรยืนยันตำราพิชัยสงครามเมืองเพชรบูรณ์เก่าแก่ราวปลายพุทธศตวรรษที่ 24 อยู่ในช่วงสมัยรัชกาลที่ 1- 3 ความคืบหน้าการค้นพบตำราพิชัยสงครามเมืองเพชรบูรณ์ ซึ่งล่าสุดเมื่อวันที่ 10 มกราคม น.ส.ก่องแก้ว วีระประจักษ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านภาษาโบราณ สำนักหอสมุดแห่งชาติ กรมศิลปากร พร้อมด้วยน.ส. น.ส.จตุพร ศิริสัมพันธ์ นักภาษาโบราณ หัวหน้ากลุ่มหนังสือตัวเขียนและจารึกและคณะ ให้ความเห็นว่า ตำราพิชัยสงครามที่เพิ่งถูกค้นพบที่เมืองเพชรบูรณ์ฉบับนี้มีความเก่าแก่ โดยอยู่ในช่วงต้นกรุงรัตนโกสินทร์ราวตอนปลายพุทธศตวรรษที่ 24 ระหว่างสมัยรัชกาลที่ 1-3 และจากคำยืนยันของผู้มอบเอกสารว่าเป็นสมบัติของต้นตระกูล จึงควรมั่นใจได้ว่าเป็นเอกสารของคนเพชรบูรณ์ไม่ได้มาจากที่อื่น น.ส.ก่องแก้วยังระบุเพิ่มเติมว่า “พิชัยสงครามสองเล่มนี้น่าจะเป็นตำราของบุคคลที่มีหน้าที่เป็นแม่ทัพ ถูกเขียนขึ้นเพื่อใช้ศึกษาการทำศึกสงคราม” ส่วนผู้คัดลอกจะเป็นฝีมือระดับช่างหลวงหรือไม่นั้นผู้เชี่ยวชาญกรมศิลปากรระบุว่า “ก็มีความเป็นไปที่ทำการคัดลอกและส่งมายังหัวเมือง และการคัดลอกในสมัยโบราณก็มาจากความจดจำและลอกจากตำราอีกเล่มมาใส่อีกเล่ม ซึ่งก็มีความเป็นต้นฉบับในตัวเองอยู่แล้ว และตำราใหญ่หน้ามากๆอย่างนี้ต้องใช้เวลาคัดลอกมาก” 

(อ้างจาก http://76.nationchannel.com/playvideo.php?id=22165)

การอนุมานของผู้เขียน

   ผู้เขียนมีข้ออนุมานว่า ตำราพิชัยสงครามฉบับนี้เขียนขึ้นในสมัยรัชกาลที่ 3 ในปี 2376-2391  ช่วงการทำสงครามระหว่างไทยกับญวน  ซึ่งมีเจ้าพระยาบดินทรเดชาสมุหนายกเป็นแม่ทัพใหญ่

     1.เป็นที่ทราบกันอยู่ว่า  ในสมัยรัชกาลที่ 3 มีการชำระตำีราพิชัยสงครามขึ้นใน   พ.ศ.2368  ดังข้อความต่อไปนี้

      " ตำราพิชัยสงคราม  ฉบับพระบวระพิไชยสงคราม ตำรับไญย ชำระในรัชกาลที่ 3 โดยสมเด็จพระบวรราชเจ้ามหาศักดิพลเสพย์  เป็นกรมพระราชวังบวรสถานมงคล เ ริ่ม ทำใ นจุลศักราช 1187(พ.ศ.2368)   จนสำเ ร็จไ ด้ คัดส่งเข้าไว้ข้างที่ฉบับหนึ่ง ไว้ ณ หอหลวงฉบับหนึ่ง"

        สมเ ด็จฯ กรมพราะยาดำรงราชานุภาพ บันทึกไว้ว่า.. ปัจจุบันเป็นหนังสือกว่า 10 เล่มสมุดไทย เดี๋ยวนี้ก็ไม่มีแห่งใดที่จะบริบรูณ์ครบจำนวนสักแห่งเดียว  แบ่งได้เป็น 3 แผนก คือว่าด้วยเหตุแห่งการสงคราม ว่าด้วยอุบายสงคราม และว่าด้วยยุทธศาสตร์ และยุทธวิธี  การถือนิมิตต์ฤกษ์ยามและเลขยันต์อาถรรพศาสตร์ก็จะมีมาบ้างแล้วแต่โบราณ...ตำราการรบพุ่งและอุบายสงครามเหลืออยู่แต่ที่เก็บใจความแต่งเป็นกลอน

        (*http://newthaimba.blogspot.com/2008/12/4.html-ผู้เขียน)

        ซึ่งน่าจะเสร็จก่อนที่จะมีการทำสงครามระหว่างไทยกับญวน

        1.1 ตามภาพข้างต้น คำว่า  มาถึง -พญา ตามภาพต้นฉบับ เป็น ภาษาเขียนในรัชกาลที่ 1 แต่เขียนตามภาษาปัจจุบันคือ พญา

      แต่ืที่ข้อความบรรทัดแรก กับใช้คำว่าเจ้าพระยา

      1.2 อย่างไรก็ตามก็สอดคล้องกับที่ผู้เชี่ยวชาญกรมศิลปากรว่าไว้ "ช่วงรัชกาลที่ 1-3

ประการที่ 2 ราชทินนาม และนามทัพหน้า

      ในช่วงการทำสงครามไทยกับญวนช่วงแรก  มีเจ้าพระยานครราชสีมา(ทองอิน) เป็นแม่ทัพ และมีพระยาเพชรบูรณ์ร่วมทัพไปด้วย โดยที่

      2.1 เจ้าพระยานครราชสีมา นั้นเชี่ยวชาญในการทำสงครามมาก ตามที่เจ้าพระยาบดิทรเดชาว่าไว้ ซึ่งทำให้เชื่อได้ว่าจะเชี่ยวชาญตำราพิชัยสงครามด้วย

      และตอนที่มีกบถเจ้่าอนุวงค์ ข้าราชการและพระยา พระ หลวง ของเมืิองนครราชสีมาได้จัดกองทัพสู้กับทหารลาวในช่วงที่ถูกต้อนครัวไทยไปเวียงจันทร์   ตามตำราพิชัยสงคราม

         ดังนั้นอนุมานได้ว่า แม่ทัพนายกองของเมืองนครราชสีมาเชี่ยวชาญตำราพิชัยสงครามอย่างยิ่ง

    และราชทินนามของเจ้าพระยานครราชสีมาคือ 

 เจ้าพระยากำแหงสงครามรามภักดีพิริยะภาหุ (บางตำราก็ว่าเจ้าพระยากำแหงสงครามรามภักดีพิริยะภาหะ)

       2.2 ตอนที่รบกับญวน เจ้าพระยานครราชสีมาเป็นแม่ทัพ พระยาเพชรบูรณ์ในขณะนั้นมีอาวุโสกว่า ประมาณ7-10 ปี ซึ่งสืบเชื้อสายมาจากเสนาบดีกรุงเก่าน่าจะเป็นทัพหน้่า

      อนุมานได้จาก เจ้าพระยานครราชสีมามีนามว่าทองอิน ดังนั้นตามตำราพิชัยสงครามทัพหน้าจะต้องใช้ "สุนัขนาม" 

      ดังนั้น ข้อความสองบรรทัดนี้ น่าจะเป็น

      "ท่านเจ้าพระยากำแหงสงครามรามภักดีพิริยะภาหะ มาถึงพระยาเพชรรัตน์สงครามรามภักดีพิริยะภาหะ"

       พระยาเพชรรัตน์สงครามรามภักดีพิริยะภาหะ เป็นราชทินนามของพระยาเพชรบูรณ์

       และ หน้าแรกของข้อความที่เขียนก็เป็นรูป "สุนัขนาม" ตามตำราพิชัยสงครามสำหรับทัพหน้า

       อีกทั้งคำว่ามาถึง น่าจะใช้สำหรับบุคคลที่เสมอกัน หรือต่ำกว่า  ทั้งเจ้าพระยานครราชสีมา(ได้เป็นเจ้่าพระยาภายหลังเสร็จศึกเวียงจันทร์)   พระยาเพชรบูรณ์ในขณะนั้น มีศักดินา 10000 เท่ากัน

   หมายเหตุ: มีผู้รู้บางท่าน อ่านบรรทัดแรก ส่วนต้นว่า   ปลัด 

           ผู้เขียนมีข้อสังเกตุว่า 1) ปลัดทัพ ในขณะนั้นไม่ปรากฎชื่อ หรือมีในภายหลังไม่มีชื่อดังกล่าว และ ปลัดทัพ ก็ไม่มีราชทินนาม ที่จะลงท้ายได้ว่า รามภักดีพิริยะภาหะ

           2)ออกญา ได้เลิกการใช้เป็นราชทินนาม ในสมัยรัตนโกสินทร์แล้ว

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

บริษัทดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด

   

ทฤษฎีนักบริหารมืออาชีพ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ในวันเสาร์-อาทิตย์ ที่ 17-18 ม.ค.52  ดร.ดนัย เทียนพุฒ ได้ไปบรรยายวิชา การบริหาร ทรัพยากรทางการศึกษา   และ วิชาความเป็นนักบริหารมืออาชีพ ให้กับ นศ.บริญญาโทสาขาบริหารการศึกษา ของ  ม.ราชภัฏสวนดุสิต  ศูนย์การศึกษา จ.สุราษฏร์ 

โดยเฉพาะวิชา ความเป็นนักบริหารมืออาชีพ ได้สรุปแนวคิดทางทฤษฎีของนักบริหารมืออาชีพไว้ 3 แนวคิด และ  1  CEO  ซึ่งในรายละเอียดได้นำ Clip  เสียงมาประกอบด้วย

1.แนวคิดของ Maccoby

2.แนวคิดของUlrich

3.แนวคิดของ Drucker

และ4.แนวคิด The 4'Es  Jack Welch  

Professional Executive - Dr.Danai Thieanphut

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

กรรมการผู้จัดการ

DNT Consultants Co.,Ltd.

5 ค่านิยมหลักในการสร้างคนของคาร์ฟูร์

เราเป็นเบอร์ 3 แง่ยอดขายและจำนวนสาขา แต่เชื่อสนิทใจได้เลยว่า คนของเราไม่เป็นรองใคร เพราะที่ผ่านมาถูกซื้อถูกดึงตัวตลอดเวลา นั่นหมายความว่าคนของเราเก่ง

กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ : หลังห้างคาร์ฟูร์ ไฮเปอร์มาร์เก็ตปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่สองปีที่ผ่านมา ช่วงรอยต่อของปี 2551-2552 "สุชาลา เทพบุตร" บอกว่า ปีฉลูนี้บริษัทได้วางแนวทางให้เป็นปีแห่งการฝึกอบรมและพัฒนาคนให้เติบโตขึ้น

เป้าหมายสำคัญคือ ต้องการขยายศักยภาพความรับผิดชอบของคนคาร์ฟูร์ ให้ท่วงทันกับการขยายสาขา และการเติบโตของธุรกิจ

สุชาลาเป็นผู้บริหารระดับสูง ที่เพิ่งเข้ามาร่วมงานกับคาร์ฟูร์ได้ไม่นาน ก่อนหน้านี้เธอเคยร่วมงานกับบริษัทสัญชาติอเมริกัน การเข้ามาร่วมชายคาคาร์ฟูร์ที่เป็นสไตล์ฝรั่งเศส ในตำแหน่ง ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท เซ็นคาร์ จำกัด ซึ่งเป็นผู้บริหารห้างคาร์คาร์ฟูร์ไฮเปอร์มาร์เก็ต

เป็นห้วงเวลาที่เธอบอกว่า สนุกสนานและท้าทายเป็นอย่างยิ่ง

หลายปีก่อนคาร์ฟูร์รั้งท้ายอันดับ 3 อันดับ 4 ของห้างลดราคา จากจำนวนสาขาที่มีไม่มากนัก ทุกวันนี้ถึงยังรั้งเป็นอันดับท้ายๆ อยู่ แต่เธอก็ยืนยันว่า มีหลายอย่างที่คาร์ฟูร์กำลังเปลี่ยนไป โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คุณภาพสินค้าและการให้บริการ

ภายใต้มาตรฐานของคนที่อัดแน่นด้วยจิตวิญญาณแห่งความมุ่งมั่น

เหนืออื่นใด มาจากวิสัยทัศน์ของซีอีโอยุคของ ฟิลิปส์ โบรยานิโก ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างคนเป็นที่สุด

การสร้างคนเป็นฟันเฟืองที่สำคัญขององค์กร สิ่งที่คาร์ฟูร์มองไว้ไม่ได้ให้ความสำคัญแต่เพียงผู้บริหารต่างชาติที่มาทำงานในไทย แต่เป้าหมายหลักต้องการพัฒนาคนในท้องถิ่น และเติบโตร่วมกันกับชุมชน”

สองปีที่ผ่านมาคาร์ฟูร์พยายามปรับสัดส่วนผู้บริหารระดับสูง ที่อยู่ในบอร์ดกรรมการบริหาร จากเดิมที่เป็นผู้บริหารต่างชาติร้อยเปอร์เซ็นต์ ก็ลดสัดส่วนลง จนปัจจุบันมีผู้บริหารคนไทยอยู่ในบอร์ด 6 คน และเป็นผู้บริหารต่างชาติเพียง 3 คน รวมถึงเปิดลู่วิ่งรับเลือดใหม่จากภายนอกเข้ามา จัดสเปคให้ตรงกับความสามารถหลัก (core competency) ที่องค์กรต้องการ

ทิศทางที่เปลี่ยนไปคาร์ฟูร์ต้องการสะท้อนให้เห็นว่า องค์กรแห่งนี้สามารถสร้างความเชื่อมั่นให้กับคนที่ต้องการเข้ามาร่วมงานได้ ภายใต้วิสัยทัศน์เดียวกัน ในการสร้างทั้งคนและองค์กรให้เติบโต

"เราส่งเสริมคนในให้ได้ก้าวหน้า และสร้างให้พนักงานทุกระดับเห็นว่า มาทำงานกับคาร์ฟูร์แล้วมีอนาคต มีความมั่นคงในการทำงาน"

ปีที่ผ่านมาเธอเพิ่งเสร็จสิ้นการเตรียมผู้บริหารระดับสูง และระดับกลางให้สามารถก้าวขึ้นไปยืนอยู่ในตำแหน่งที่สูงขึ้น แทนที่ตำแหน่งที่เติบโตขึ้นไปอีกทอด หรือโยกย้ายไปโตต่อในต่างแดน (successor)

เพื่อสร้างความมั่นใจให้คาร์ฟูร์ว่า วันใดที่ธุรกิจต้องเติบโตมากกว่านี้ หรือขยายเขตแดนสาขาให้ยิ่งกว้างออกไป ธุรกิจสามารถเดินต่อโดยไม่สะดุดปัญหาเรื่องคนกลางคัน

ที่ผ่านมาคาร์ฟูร์เคยประสบกับภาวะสมองไหล จากโครงสร้างเงินเดือนที่ยังไม่ดึงดูดใจพอ เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ขณะเดียวกันการรับคนที่หลากหลาย ไม่ได้กำหนดสเปคของค่านิยมองค์กรแต่แรกเริ่ม ทำให้การหลอมรวมวัฒนธรรมองค์กรเป็นหนึ่งเดียว ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร

"เราเป็นเบอร์ 3 แง่ยอดขายและจำนวนสาขา แต่เชื่อสนิทใจได้เลยว่า คนของเราไม่เป็นรองใคร เพราะที่ผ่านมาถูกซื้อถูกดึงตัวตลอดเวลา นั่นหมายความว่าคนของเราเก่ง”

บริษัทพยายามป้องปรามคนดีมีฝีมือตีจาก ด้วยการยกเครื่องแนวคิดการสรรหาคนและการสร้างคนใหม่หมด โดยเริ่มรับคนตามความสามารถหลักที่องค์กรต้องการ ภายใต้ 5 ค่านิยมหลัก ได้แก่

1. customer focus การมุ่งเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง มุ่งมั่นที่จะทำทุกอย่างเพื่อลูกค้าก่อน 2. dedication ความทุ่มเทและทำทุกอย่างเพื่อองค์กร 3. presentability การรู้จักกาลเทศะในการพูดจาการวางตัว ที่จะช่วยส่งเสริมให้ภาพลักษณ์องค์กรดูดี 4. responsibility การมีความรับผิดชอบอย่างสูงสุดต่องานที่ทำ และ 5. responsiveness ความรวดเร็วในการสนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลง

ถือเป็นแกนหลักเวลาเราคัดเลือกคน สรรหาคน ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้ เราก็เอามาสร้างในเรื่องของเทคนิคการสัมภาษณ์ แทนที่จะสัมภาษณ์ทั่วไป เราก็เอามาสัมภาษณ์ตามความสามารถหลัก ซึ่งเป็นแกนที่ทำให้องค์กรเติบโต และช่วยให้เรามีโฟกัสมากขึ้นว่า เราจะมองคนแบบไหนที่เราอยากได้มาร่วมงานกับคาร์ฟูร์”

เธอบอกว่า สิ่งที่ซีอีโอมักย้ำอยู่เสมอก็คือว่า ถึงแม้ความรู้ความสามารถจะเป็นสิ่งที่สำคัญ แต่สุดท้ายแล้วก็ไม่เทียบเท่ากับทัศนคติ ที่เป็นตัวบ่งบอกความแตกต่าง และเป็นพลังผลักดันให้คนหลงใหลยินดีทุ่มเทแรงกายแรงใจให้กับงานที่ทำ

ความสำเร็จในธุรกิจค้าปลีกไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง แต่ขึ้นกับความร่วมมือร่วมใจของพนักงานทุกคน ณ พื้นที่หน้างาน ที่ผ่านมาคาร์ฟูร์จึงยกเครื่องสวัสดิการบางตัว อย่างเช่น การปรับกองทุนสำรองเลี้ยงชีพให้กับพนักงานทุกคน ให้บริการเบิกค่ารักษาพยาบาลพิเศษ รวมถึงให้การ์ดพนักงานทุกคนมูลค่า 200 บาททุกเดือน เพื่อใช้แทนเป็นเงินสดแลกซื้ออาหารในร้านสวัสดิการ

ช่วงที่ข้าวของแพง เราก็แจกข้าวหอมมะลิร้อยเปอร์เซ็นต์ ถือเป็นเม็ดเงินที่เยอะมาก แต่เรายินดีทำ เพื่อให้ได้ใจพนักงาน และเราก็เชื่อว่า พนักงานคงชื่นชอบ และรู้สึกได้ว่าบริษัทมีความตั้งใจจริงที่จะดูแลทั้งลูกค้าและพนักงานไปพร้อมๆ กัน”

แม้คาร์ฟูร์จะประกาศนโยบายการเป็นองค์กรที่รักและใส่ใจพนักงาน แต่แนวทางการทำงานก็มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ของงานเป็นเป้าหมายหลัก นั่นหมายความว่า คาร์ฟูร์ยังเป็นองค์กรของการทำงานหนัก ที่ต้องการคนสู้งาน บนพื้นฐานของความรักและผูกพันกับองค์กร แนวทางการลดความตึงเครียดจากการตรากตรำการทำงานคือ ความพยายามที่จะลดช่องว่างระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน โดยมุ่งเน้นการสื่อสารและสัมพันธ์ใกล้ชิดเป็นแนวทางหลัก

เรามีโปรแกรมการสื่อสารภายใน พนักงานสามารถเขียนแสดงความคิดเห็น และร้องทุกข์เรื่องราวปัญหาได้ตลอดเวลา”

คาร์ฟูร์เดินมาถึงจุดที่ผ่านเลยจากการเป็นห้างลดราคา เข็นรถแล้วซื้อของถูกกลับบ้าน มาเป็นยุคของการให้บริการเพื่อสร้างความแตกต่าง แคมเปญ “คาร์ฟูร์ สวัสดีค่ะ” ไม่ได้ตั้งใจเพียงแค่ยกมือไหว้ให้กับสิ่งมีชีวิตที่เรียกว่าลูกค้า ซึ่งเดินไปเดินมา แต่ต้องแย้มยิ้มและสบตาให้อย่างเต็มใจ

และทั้งหมดจะเป็นจริงได้คือ เบื้องหลังการสร้างคน ที่เธอบอกว่าทั้งสนุกและท้าทายในช่วงเวลานี้

จากกรุงเทพธุรกิจ 8 ม.ค.52 http://www.bangkokbiznews.com/2009/01/09/news_326735.php

Toyota DNA

ต้องมองว่าจะ Survival อย่างไร ไม่ใช่ Growth อย่างไร? คือการยอมรับ (แต่ไม่ยอมแพ้) ต่อพิษแฮมเบอร์เกอร์

กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ : นี่คือหลักคิดของ "วิเชียร  เอมประเสริฐสุข" ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด

และแม้โตโยต้าไทยจะประกาศจ่ายโบนัสปลายปีเป็นเงินก้อนโต (สวนกระแส) หากแต่ก็ได้ยกเลิกการต่อสัญญากับพนักงานซับคอนแทรคท์ และพยายามปรับค่าใช้จ่ายของการทำงานล่วงเวลาหรือโอทีลงเช่นกัน

ขณะที่โตโยต้าบริษัทแม่ประเทศญี่ปุ่นประกาศลดโบนัสพนักงานระดับผู้จัดการ กว่า 8,700  คน ถือเป็นครั้งแรกในรอบ 10 ปีเลยทีเดียว

วิเชียรบอกว่าการบริหารองค์กรขนาดใหญ่นั้นมีความยากลำบากอยู่แล้วในห้วงเวลาปกติ และจะหนักหนายิ่งขึ้นในยามที่ต้องเผชิญหน้ากับวิกฤติระดับโลก

โดยเฉพาะเรื่องของคน  ทั้งคนใน (พนักงาน) และคนนอก (ลูกค้า) 

พนักงานหลักหมื่นของโตโยต้าไทยนั้นก็คงเข้าทำนองคนยิ่งเยอะเรื่องยิ่งแยะ  ผู้บริหารมีหน้าที่จูงใจพนักงานสร้างสรรค์ผลงานดีๆ (ด้วยเงินเดือน  ตำแหน่ง ฯลฯ ) อย่างไรก็ตามวิเชียรยืนยันว่าจากอดีตจวบถึงวันนี้โตโยต้าไทยไม่เคยมีนโยบาย "ปลด" พนักงาน  และเน้นการพัฒนาศักยภาพ (เป็นพิเศษในภาวะเศรษฐกิจแย่ )

สำหรับการพัฒนาคนให้มีคุณภาพ (Total Quality by Quality People) โตโยต้าทุกประเทศได้จัดตั้ง Toyota Academy  เป็นแหล่งถ่ายทอดความรู้ ทำให้การบริหารงานแบบ  Toyota เป็นภาษาสากลที่เข้าใจตรงกัน

"โตโยต้ามีมหาวิทยาลัยของตัวเองอยู่ที่แอลเอ อเมริกา  โดยนักวิชาการมหาวิทยาลัยวาร์ตันจะคิดโปรแกรมการเรียนการสอนเรียกว่าTailor-made ให้เราโดยเฉพาะซึ่งเป็นการวาง Career Pathให้พนักงานแต่ละคนบ่งชี้ว่าในแต่ละอายุงานพวกเขาต้องมีความรู้ความสามารถอะไรบ้าง"

ในส่วนของลูกค้านั้น การแข่งขันที่รุนแรงยิ่งต้องสนองความพึงพอใจลูกค้าให้มากที่สุด เรียกว่าใครทำได้มากกว่าดีกว่าจะชนะ แตกต่างจากการขายรถในสมัยก่อนที่มีลักษณะตีหัวเข้าบ้าน...ขายได้จบ 

"ผู้บริหารต้องคิดหลายๆ Dimension อีก 5 ปี 10 ปี 15 ปี ข้างหน้า จะเป็นอย่างไรต้องมองให้แม่น เก็ง และวางเป้าหมายให้ได้"

อย่างไรก็ดี โตโยต้านั้นเด่นในเรื่องของทีมเวิร์คไม่ได้มุ่งสร้างวีรบุรุษหรือฮีโร่ แต่อย่างไร

"ทุกๆ คนล้วนเป็น Salary Man ไม่มี Somebody เราเสมอภาค ตัวผมเองก็ยังต้องเช็ดคอมพิวเตอร์เอง" วิเชียรกล่าว  

ดังนั้นเมื่อยอดหด กำไรหายจึงไม่ใช่ความผิดของผู้บริหารเท่านั้นแต่หมายถึงความรับผิดชอบของทีมงานทุกคน

ทั้งนี้ความสำเร็จองค์กรล้วนมาจากดีเอ็นเอที่ชื่อ "Toyota way"  (วิถีโตโยต้า) แต่น่าแปลกที่ทุกวันนี้ตำหรับตำราว่าด้วยเรื่องนี้ล้วนมาจากโลกซีกตะวันตก  (ทั้งๆ ชาติกำเนิดนั้นอยู่แดนซามูไร)

"คนญี่ปุ่นรวมถึงคนเอเชียมักเขียนตำราไม่เก่ง เราไม่มีตำราที่จะสอนใครได้ เนื่องจากไม่รู้ว่าตัวเองทำอะไร แต่ถ้าเป็นเรื่องวัฒนธรรมที่พ่อสอนลูก พี่สอนน้องเราจะเก่งมาก"

แต่ในฐานะคนโตโยต้าตัวจริงเสียงจริงวิเชียรบอกว่า Toyota Way ของแท้ซึ่งเป็นปรัชญาการทำงาน พฤติกรรมนิยม และวัฒนธรรมการทำงาน จนทำให้พนักงานทุกคนมีดีเอ็นเอรหัสเดียวกัน (วัฒนธรรม) มีหลักใหญ่ใจความ 5 ข้อ เท่านั้น  (บางตำราอาจมีถึง 14 ข้อแต่วิเชียรบอกว่าล้วนเป็นเรื่องที่ดี)  นั่นคือ

1.  Challenge - ความท้าทาย

2.  Kaizen - ไคเซ็น

3.  Genchi Genbutsu - เก็นจิ เก็นบุตซึ

4.  Respect- การยอมรับนับถือ

5.  Teamwork -การทำงานเป็นทีม

วิเชียรบอกว่าเมื่อนำเอาเครื่องปรุงทั้ง 5 ข้อมาเคี่ยวให้ข้นแล้ว โตโยต้าก็จะมี 2 เรื่องที่โดดเด่นเท่านั้นก็คือ เรื่องการยอมรับนับถือ และ การทำงานเป็นทีม

ส่วนจะพิสูจน์ว่าสร้างวัฒนธรรมได้หรือไม่ ?  ทำได้โดยกระบวนการเรียบง่ายเพียง 4  ขั้นตอน คือ 1. มีองค์ความรู้ 2. เทรนนิ่ง 3. ทำให้เป็นผลสำเร็จ (Implement) และ 4. วัดผล

เขาบอกว่าโตโยต้าแต่ละประเทศไม่มีการ Benchmark กันอย่างเอาจริงเอาจัง เพราะต่างคนก็ต่างเด่นมีทีเด็ดในแบบฉบับตัวเอง แต่ที่สุดต้องนำไปสู่ผลลัพท์สุดท้ายดังที่ได้ตั้งเป้าหมายไว้

"ความสำเร็จมันจะมาจากนิสัยที่มีอยู่ในตัวของพนักงานทุกคนนั้นคือ มีความท้าทาย และต้องการปรับปรุงอย่างไม่รู้จบ"

วิเชียรยกตัวอย่างเรื่องของ Challenge หรือ ความท้าทาย โดยยกตัวอย่างการประชุมในห้องที่ประกอบด้วยพนักงานทุกระดับซึ่งเรียกว่า "Obeya" 

"วัตถุประสงค์ในประชุมแบบนี้ก็คือการตีแตกปัญหา จะรู้ว่าที่เราทำห่วยตรงไหน อย่างไรแล้วจะแก้ไขได้อย่างไร หรือทำเก่งแล้วทำได้ดีแล้วตรงไหน"

มองเผินๆ อาจคล้ายการจับผิด ซึ่งเขาปฏิเสธว่าไม่ใช่ แต่เป็นการมุ่งเน้นให้เกิดความท้าทาย  อีกทั้งไม่มีบทลงโทษแต่เป็นการเปิดโอกาสให้แก้ไขให้เกิดสิ่งที่ดียิ่งๆ ขึ้น 

และนี่ถือเป็นกิจวัตรของผู้บริหารระดับสูงที่ต้องเข้าประชุม "Obeya" ซึ่งหัวข้อจะเป็นเรื่องของการตลาดที่โตโยต้าให้ความสำคัญมาก

ดังที่กล่าวข้างต้นการตลาดรถยนต์ปัจจุบันต้องสร้างความพึงพอใจลูกค้า  เน้นความครบวงจรตั้งแต่ซื้อ รวมถึงลิสซิ่งเพื่อสร้างความสะดวกสบายกับลูกค้า การซ่อมซึ่งเป็นบริการหลังขาย วนไปจนถึงการขาย (ลูกค้านำรถเก่ามาขายเพื่อซื้อใหม่)

แต่ที่เพิ่มขึ้นมาคือ CSR หรือการร่วมรับผิดชอบต่อชุมชน ต่อสังคม วิเชียรมองว่า "เป็นเกมแห่งอนาคต"  และไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำแต่โตโยต้าก็ทำเรื่องสิ่งแวดล้อมมานานนับสิบๆ ปีแล้ว

"เราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นกลยุทธ์แต่เป็นการที่เรามองไปข้างหน้าและตระหนักเรื่องสิ่งแวดล้อม เรื่องโลกร้อนอย่างจริงจัง และกำหนดด้วยว่าถ้าใครจะมาทำมาค้าขายกับเราก็ต้องใส่ใจในเรื่องนี้ด้วย"

จึงเป็นที่มาว่าดีลเลอร์ทุกรายของโตโยต้าจะต้องทำมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม ISO 14001 เพื่อรับสิทธิในการเดินร่วมทาง

โตโยต้าเชื่อว่า CSR จะช่วยนำพาไปสู่ความยั่งยืน

แม้ว่าทุกวันนี้จะเลื่องชื่อว่าเป็นองค์กรที่มุ่งผลิตสินค้าที่ดีที่สุด โดยมีต้นทุนต่ำที่สุด ใช้เวลาที่น้อยที่สุด แล้วก็ตาม

จากกรุงเทพธุรกิจ 8 มกราคม พ.ศ. 2552  http://www.bangkokbiznews.com/2009/01/08/news_325928.php