Toyota DNA

ต้องมองว่าจะ Survival อย่างไร ไม่ใช่ Growth อย่างไร? คือการยอมรับ (แต่ไม่ยอมแพ้) ต่อพิษแฮมเบอร์เกอร์

กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ : นี่คือหลักคิดของ "วิเชียร  เอมประเสริฐสุข" ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด

และแม้โตโยต้าไทยจะประกาศจ่ายโบนัสปลายปีเป็นเงินก้อนโต (สวนกระแส) หากแต่ก็ได้ยกเลิกการต่อสัญญากับพนักงานซับคอนแทรคท์ และพยายามปรับค่าใช้จ่ายของการทำงานล่วงเวลาหรือโอทีลงเช่นกัน

ขณะที่โตโยต้าบริษัทแม่ประเทศญี่ปุ่นประกาศลดโบนัสพนักงานระดับผู้จัดการ กว่า 8,700  คน ถือเป็นครั้งแรกในรอบ 10 ปีเลยทีเดียว

วิเชียรบอกว่าการบริหารองค์กรขนาดใหญ่นั้นมีความยากลำบากอยู่แล้วในห้วงเวลาปกติ และจะหนักหนายิ่งขึ้นในยามที่ต้องเผชิญหน้ากับวิกฤติระดับโลก

โดยเฉพาะเรื่องของคน  ทั้งคนใน (พนักงาน) และคนนอก (ลูกค้า) 

พนักงานหลักหมื่นของโตโยต้าไทยนั้นก็คงเข้าทำนองคนยิ่งเยอะเรื่องยิ่งแยะ  ผู้บริหารมีหน้าที่จูงใจพนักงานสร้างสรรค์ผลงานดีๆ (ด้วยเงินเดือน  ตำแหน่ง ฯลฯ ) อย่างไรก็ตามวิเชียรยืนยันว่าจากอดีตจวบถึงวันนี้โตโยต้าไทยไม่เคยมีนโยบาย "ปลด" พนักงาน  และเน้นการพัฒนาศักยภาพ (เป็นพิเศษในภาวะเศรษฐกิจแย่ )

สำหรับการพัฒนาคนให้มีคุณภาพ (Total Quality by Quality People) โตโยต้าทุกประเทศได้จัดตั้ง Toyota Academy  เป็นแหล่งถ่ายทอดความรู้ ทำให้การบริหารงานแบบ  Toyota เป็นภาษาสากลที่เข้าใจตรงกัน

"โตโยต้ามีมหาวิทยาลัยของตัวเองอยู่ที่แอลเอ อเมริกา  โดยนักวิชาการมหาวิทยาลัยวาร์ตันจะคิดโปรแกรมการเรียนการสอนเรียกว่าTailor-made ให้เราโดยเฉพาะซึ่งเป็นการวาง Career Pathให้พนักงานแต่ละคนบ่งชี้ว่าในแต่ละอายุงานพวกเขาต้องมีความรู้ความสามารถอะไรบ้าง"

ในส่วนของลูกค้านั้น การแข่งขันที่รุนแรงยิ่งต้องสนองความพึงพอใจลูกค้าให้มากที่สุด เรียกว่าใครทำได้มากกว่าดีกว่าจะชนะ แตกต่างจากการขายรถในสมัยก่อนที่มีลักษณะตีหัวเข้าบ้าน...ขายได้จบ 

"ผู้บริหารต้องคิดหลายๆ Dimension อีก 5 ปี 10 ปี 15 ปี ข้างหน้า จะเป็นอย่างไรต้องมองให้แม่น เก็ง และวางเป้าหมายให้ได้"

อย่างไรก็ดี โตโยต้านั้นเด่นในเรื่องของทีมเวิร์คไม่ได้มุ่งสร้างวีรบุรุษหรือฮีโร่ แต่อย่างไร

"ทุกๆ คนล้วนเป็น Salary Man ไม่มี Somebody เราเสมอภาค ตัวผมเองก็ยังต้องเช็ดคอมพิวเตอร์เอง" วิเชียรกล่าว  

ดังนั้นเมื่อยอดหด กำไรหายจึงไม่ใช่ความผิดของผู้บริหารเท่านั้นแต่หมายถึงความรับผิดชอบของทีมงานทุกคน

ทั้งนี้ความสำเร็จองค์กรล้วนมาจากดีเอ็นเอที่ชื่อ "Toyota way"  (วิถีโตโยต้า) แต่น่าแปลกที่ทุกวันนี้ตำหรับตำราว่าด้วยเรื่องนี้ล้วนมาจากโลกซีกตะวันตก  (ทั้งๆ ชาติกำเนิดนั้นอยู่แดนซามูไร)

"คนญี่ปุ่นรวมถึงคนเอเชียมักเขียนตำราไม่เก่ง เราไม่มีตำราที่จะสอนใครได้ เนื่องจากไม่รู้ว่าตัวเองทำอะไร แต่ถ้าเป็นเรื่องวัฒนธรรมที่พ่อสอนลูก พี่สอนน้องเราจะเก่งมาก"

แต่ในฐานะคนโตโยต้าตัวจริงเสียงจริงวิเชียรบอกว่า Toyota Way ของแท้ซึ่งเป็นปรัชญาการทำงาน พฤติกรรมนิยม และวัฒนธรรมการทำงาน จนทำให้พนักงานทุกคนมีดีเอ็นเอรหัสเดียวกัน (วัฒนธรรม) มีหลักใหญ่ใจความ 5 ข้อ เท่านั้น  (บางตำราอาจมีถึง 14 ข้อแต่วิเชียรบอกว่าล้วนเป็นเรื่องที่ดี)  นั่นคือ

1.  Challenge - ความท้าทาย

2.  Kaizen - ไคเซ็น

3.  Genchi Genbutsu - เก็นจิ เก็นบุตซึ

4.  Respect- การยอมรับนับถือ

5.  Teamwork -การทำงานเป็นทีม

วิเชียรบอกว่าเมื่อนำเอาเครื่องปรุงทั้ง 5 ข้อมาเคี่ยวให้ข้นแล้ว โตโยต้าก็จะมี 2 เรื่องที่โดดเด่นเท่านั้นก็คือ เรื่องการยอมรับนับถือ และ การทำงานเป็นทีม

ส่วนจะพิสูจน์ว่าสร้างวัฒนธรรมได้หรือไม่ ?  ทำได้โดยกระบวนการเรียบง่ายเพียง 4  ขั้นตอน คือ 1. มีองค์ความรู้ 2. เทรนนิ่ง 3. ทำให้เป็นผลสำเร็จ (Implement) และ 4. วัดผล

เขาบอกว่าโตโยต้าแต่ละประเทศไม่มีการ Benchmark กันอย่างเอาจริงเอาจัง เพราะต่างคนก็ต่างเด่นมีทีเด็ดในแบบฉบับตัวเอง แต่ที่สุดต้องนำไปสู่ผลลัพท์สุดท้ายดังที่ได้ตั้งเป้าหมายไว้

"ความสำเร็จมันจะมาจากนิสัยที่มีอยู่ในตัวของพนักงานทุกคนนั้นคือ มีความท้าทาย และต้องการปรับปรุงอย่างไม่รู้จบ"

วิเชียรยกตัวอย่างเรื่องของ Challenge หรือ ความท้าทาย โดยยกตัวอย่างการประชุมในห้องที่ประกอบด้วยพนักงานทุกระดับซึ่งเรียกว่า "Obeya" 

"วัตถุประสงค์ในประชุมแบบนี้ก็คือการตีแตกปัญหา จะรู้ว่าที่เราทำห่วยตรงไหน อย่างไรแล้วจะแก้ไขได้อย่างไร หรือทำเก่งแล้วทำได้ดีแล้วตรงไหน"

มองเผินๆ อาจคล้ายการจับผิด ซึ่งเขาปฏิเสธว่าไม่ใช่ แต่เป็นการมุ่งเน้นให้เกิดความท้าทาย  อีกทั้งไม่มีบทลงโทษแต่เป็นการเปิดโอกาสให้แก้ไขให้เกิดสิ่งที่ดียิ่งๆ ขึ้น 

และนี่ถือเป็นกิจวัตรของผู้บริหารระดับสูงที่ต้องเข้าประชุม "Obeya" ซึ่งหัวข้อจะเป็นเรื่องของการตลาดที่โตโยต้าให้ความสำคัญมาก

ดังที่กล่าวข้างต้นการตลาดรถยนต์ปัจจุบันต้องสร้างความพึงพอใจลูกค้า  เน้นความครบวงจรตั้งแต่ซื้อ รวมถึงลิสซิ่งเพื่อสร้างความสะดวกสบายกับลูกค้า การซ่อมซึ่งเป็นบริการหลังขาย วนไปจนถึงการขาย (ลูกค้านำรถเก่ามาขายเพื่อซื้อใหม่)

แต่ที่เพิ่มขึ้นมาคือ CSR หรือการร่วมรับผิดชอบต่อชุมชน ต่อสังคม วิเชียรมองว่า "เป็นเกมแห่งอนาคต"  และไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำแต่โตโยต้าก็ทำเรื่องสิ่งแวดล้อมมานานนับสิบๆ ปีแล้ว

"เราไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นกลยุทธ์แต่เป็นการที่เรามองไปข้างหน้าและตระหนักเรื่องสิ่งแวดล้อม เรื่องโลกร้อนอย่างจริงจัง และกำหนดด้วยว่าถ้าใครจะมาทำมาค้าขายกับเราก็ต้องใส่ใจในเรื่องนี้ด้วย"

จึงเป็นที่มาว่าดีลเลอร์ทุกรายของโตโยต้าจะต้องทำมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อม ISO 14001 เพื่อรับสิทธิในการเดินร่วมทาง

โตโยต้าเชื่อว่า CSR จะช่วยนำพาไปสู่ความยั่งยืน

แม้ว่าทุกวันนี้จะเลื่องชื่อว่าเป็นองค์กรที่มุ่งผลิตสินค้าที่ดีที่สุด โดยมีต้นทุนต่ำที่สุด ใช้เวลาที่น้อยที่สุด แล้วก็ตาม

จากกรุงเทพธุรกิจ 8 มกราคม พ.ศ. 2552  http://www.bangkokbiznews.com/2009/01/08/news_325928.php