January 9, 2009

5 ค่านิยมหลักในการสร้างคนของคาร์ฟูร์

เราเป็นเบอร์ 3 แง่ยอดขายและจำนวนสาขา แต่เชื่อสนิทใจได้เลยว่า คนของเราไม่เป็นรองใคร เพราะที่ผ่านมาถูกซื้อถูกดึงตัวตลอดเวลา นั่นหมายความว่าคนของเราเก่ง

กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ : หลังห้างคาร์ฟูร์ ไฮเปอร์มาร์เก็ตปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่สองปีที่ผ่านมา ช่วงรอยต่อของปี 2551-2552 "สุชาลา เทพบุตร" บอกว่า ปีฉลูนี้บริษัทได้วางแนวทางให้เป็นปีแห่งการฝึกอบรมและพัฒนาคนให้เติบโตขึ้น

เป้าหมายสำคัญคือ ต้องการขยายศักยภาพความรับผิดชอบของคนคาร์ฟูร์ ให้ท่วงทันกับการขยายสาขา และการเติบโตของธุรกิจ

สุชาลาเป็นผู้บริหารระดับสูง ที่เพิ่งเข้ามาร่วมงานกับคาร์ฟูร์ได้ไม่นาน ก่อนหน้านี้เธอเคยร่วมงานกับบริษัทสัญชาติอเมริกัน การเข้ามาร่วมชายคาคาร์ฟูร์ที่เป็นสไตล์ฝรั่งเศส ในตำแหน่ง ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท เซ็นคาร์ จำกัด ซึ่งเป็นผู้บริหารห้างคาร์คาร์ฟูร์ไฮเปอร์มาร์เก็ต

เป็นห้วงเวลาที่เธอบอกว่า สนุกสนานและท้าทายเป็นอย่างยิ่ง

หลายปีก่อนคาร์ฟูร์รั้งท้ายอันดับ 3 อันดับ 4 ของห้างลดราคา จากจำนวนสาขาที่มีไม่มากนัก ทุกวันนี้ถึงยังรั้งเป็นอันดับท้ายๆ อยู่ แต่เธอก็ยืนยันว่า มีหลายอย่างที่คาร์ฟูร์กำลังเปลี่ยนไป โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คุณภาพสินค้าและการให้บริการ

ภายใต้มาตรฐานของคนที่อัดแน่นด้วยจิตวิญญาณแห่งความมุ่งมั่น

เหนืออื่นใด มาจากวิสัยทัศน์ของซีอีโอยุคของ ฟิลิปส์ โบรยานิโก ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างคนเป็นที่สุด

การสร้างคนเป็นฟันเฟืองที่สำคัญขององค์กร สิ่งที่คาร์ฟูร์มองไว้ไม่ได้ให้ความสำคัญแต่เพียงผู้บริหารต่างชาติที่มาทำงานในไทย แต่เป้าหมายหลักต้องการพัฒนาคนในท้องถิ่น และเติบโตร่วมกันกับชุมชน”

สองปีที่ผ่านมาคาร์ฟูร์พยายามปรับสัดส่วนผู้บริหารระดับสูง ที่อยู่ในบอร์ดกรรมการบริหาร จากเดิมที่เป็นผู้บริหารต่างชาติร้อยเปอร์เซ็นต์ ก็ลดสัดส่วนลง จนปัจจุบันมีผู้บริหารคนไทยอยู่ในบอร์ด 6 คน และเป็นผู้บริหารต่างชาติเพียง 3 คน รวมถึงเปิดลู่วิ่งรับเลือดใหม่จากภายนอกเข้ามา จัดสเปคให้ตรงกับความสามารถหลัก (core competency) ที่องค์กรต้องการ

ทิศทางที่เปลี่ยนไปคาร์ฟูร์ต้องการสะท้อนให้เห็นว่า องค์กรแห่งนี้สามารถสร้างความเชื่อมั่นให้กับคนที่ต้องการเข้ามาร่วมงานได้ ภายใต้วิสัยทัศน์เดียวกัน ในการสร้างทั้งคนและองค์กรให้เติบโต

"เราส่งเสริมคนในให้ได้ก้าวหน้า และสร้างให้พนักงานทุกระดับเห็นว่า มาทำงานกับคาร์ฟูร์แล้วมีอนาคต มีความมั่นคงในการทำงาน"

ปีที่ผ่านมาเธอเพิ่งเสร็จสิ้นการเตรียมผู้บริหารระดับสูง และระดับกลางให้สามารถก้าวขึ้นไปยืนอยู่ในตำแหน่งที่สูงขึ้น แทนที่ตำแหน่งที่เติบโตขึ้นไปอีกทอด หรือโยกย้ายไปโตต่อในต่างแดน (successor)

เพื่อสร้างความมั่นใจให้คาร์ฟูร์ว่า วันใดที่ธุรกิจต้องเติบโตมากกว่านี้ หรือขยายเขตแดนสาขาให้ยิ่งกว้างออกไป ธุรกิจสามารถเดินต่อโดยไม่สะดุดปัญหาเรื่องคนกลางคัน

ที่ผ่านมาคาร์ฟูร์เคยประสบกับภาวะสมองไหล จากโครงสร้างเงินเดือนที่ยังไม่ดึงดูดใจพอ เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ขณะเดียวกันการรับคนที่หลากหลาย ไม่ได้กำหนดสเปคของค่านิยมองค์กรแต่แรกเริ่ม ทำให้การหลอมรวมวัฒนธรรมองค์กรเป็นหนึ่งเดียว ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร

"เราเป็นเบอร์ 3 แง่ยอดขายและจำนวนสาขา แต่เชื่อสนิทใจได้เลยว่า คนของเราไม่เป็นรองใคร เพราะที่ผ่านมาถูกซื้อถูกดึงตัวตลอดเวลา นั่นหมายความว่าคนของเราเก่ง”

บริษัทพยายามป้องปรามคนดีมีฝีมือตีจาก ด้วยการยกเครื่องแนวคิดการสรรหาคนและการสร้างคนใหม่หมด โดยเริ่มรับคนตามความสามารถหลักที่องค์กรต้องการ ภายใต้ 5 ค่านิยมหลัก ได้แก่

1. customer focus การมุ่งเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง มุ่งมั่นที่จะทำทุกอย่างเพื่อลูกค้าก่อน 2. dedication ความทุ่มเทและทำทุกอย่างเพื่อองค์กร 3. presentability การรู้จักกาลเทศะในการพูดจาการวางตัว ที่จะช่วยส่งเสริมให้ภาพลักษณ์องค์กรดูดี 4. responsibility การมีความรับผิดชอบอย่างสูงสุดต่องานที่ทำ และ 5. responsiveness ความรวดเร็วในการสนองตอบต่อการเปลี่ยนแปลง

ถือเป็นแกนหลักเวลาเราคัดเลือกคน สรรหาคน ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้ เราก็เอามาสร้างในเรื่องของเทคนิคการสัมภาษณ์ แทนที่จะสัมภาษณ์ทั่วไป เราก็เอามาสัมภาษณ์ตามความสามารถหลัก ซึ่งเป็นแกนที่ทำให้องค์กรเติบโต และช่วยให้เรามีโฟกัสมากขึ้นว่า เราจะมองคนแบบไหนที่เราอยากได้มาร่วมงานกับคาร์ฟูร์”

เธอบอกว่า สิ่งที่ซีอีโอมักย้ำอยู่เสมอก็คือว่า ถึงแม้ความรู้ความสามารถจะเป็นสิ่งที่สำคัญ แต่สุดท้ายแล้วก็ไม่เทียบเท่ากับทัศนคติ ที่เป็นตัวบ่งบอกความแตกต่าง และเป็นพลังผลักดันให้คนหลงใหลยินดีทุ่มเทแรงกายแรงใจให้กับงานที่ทำ

ความสำเร็จในธุรกิจค้าปลีกไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง แต่ขึ้นกับความร่วมมือร่วมใจของพนักงานทุกคน ณ พื้นที่หน้างาน ที่ผ่านมาคาร์ฟูร์จึงยกเครื่องสวัสดิการบางตัว อย่างเช่น การปรับกองทุนสำรองเลี้ยงชีพให้กับพนักงานทุกคน ให้บริการเบิกค่ารักษาพยาบาลพิเศษ รวมถึงให้การ์ดพนักงานทุกคนมูลค่า 200 บาททุกเดือน เพื่อใช้แทนเป็นเงินสดแลกซื้ออาหารในร้านสวัสดิการ

ช่วงที่ข้าวของแพง เราก็แจกข้าวหอมมะลิร้อยเปอร์เซ็นต์ ถือเป็นเม็ดเงินที่เยอะมาก แต่เรายินดีทำ เพื่อให้ได้ใจพนักงาน และเราก็เชื่อว่า พนักงานคงชื่นชอบ และรู้สึกได้ว่าบริษัทมีความตั้งใจจริงที่จะดูแลทั้งลูกค้าและพนักงานไปพร้อมๆ กัน”

แม้คาร์ฟูร์จะประกาศนโยบายการเป็นองค์กรที่รักและใส่ใจพนักงาน แต่แนวทางการทำงานก็มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ของงานเป็นเป้าหมายหลัก นั่นหมายความว่า คาร์ฟูร์ยังเป็นองค์กรของการทำงานหนัก ที่ต้องการคนสู้งาน บนพื้นฐานของความรักและผูกพันกับองค์กร แนวทางการลดความตึงเครียดจากการตรากตรำการทำงานคือ ความพยายามที่จะลดช่องว่างระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน โดยมุ่งเน้นการสื่อสารและสัมพันธ์ใกล้ชิดเป็นแนวทางหลัก

เรามีโปรแกรมการสื่อสารภายใน พนักงานสามารถเขียนแสดงความคิดเห็น และร้องทุกข์เรื่องราวปัญหาได้ตลอดเวลา”

คาร์ฟูร์เดินมาถึงจุดที่ผ่านเลยจากการเป็นห้างลดราคา เข็นรถแล้วซื้อของถูกกลับบ้าน มาเป็นยุคของการให้บริการเพื่อสร้างความแตกต่าง แคมเปญ “คาร์ฟูร์ สวัสดีค่ะ” ไม่ได้ตั้งใจเพียงแค่ยกมือไหว้ให้กับสิ่งมีชีวิตที่เรียกว่าลูกค้า ซึ่งเดินไปเดินมา แต่ต้องแย้มยิ้มและสบตาให้อย่างเต็มใจ

และทั้งหมดจะเป็นจริงได้คือ เบื้องหลังการสร้างคน ที่เธอบอกว่าทั้งสนุกและท้าทายในช่วงเวลานี้

จากกรุงเทพธุรกิจ 8 ม.ค.52 http://www.bangkokbiznews.com/2009/01/09/news_326735.php

No comments: