Cycle Time Management :การจัดการที่ชนะด้วยเวลา โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

เมื่อวันที่ 7 เม.ย.52 ผู้เขียนได้บรรยายเรื่อง การจัดการที่ชนะด้วยเวลาให้กับฝ่ายเลขานุการศูนย์การศึกษา ของ ม.ราชภัฏสวนดุสิต เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานให้ดียิ่งขึ้น

ครั้งแรกดร.วรานี เวสสุนทรเทพ  รองอธิการบดีฝ่ายกิจการศูนย์การศึกษา มสด.  หารือกับผู้เขียนว่าจะมีวิธีการในการพัฒนาเรื่องการติดตามงาน และ การรายงานของหน่วยงานที่ท่านดูแลให้ดียิ่งขึ้นได้อย่างไร

ผ่านไประยะหนึ่งผู้เขียนนึกถึงตอนที่ได้เคยเรียนเรื่่อง  Competing Against Time หรือ การจัดการที่ชนะด้วยเวลาซึ่งใช้แนวคิดของ John  Boyd  นักบินรบของกองทัพอากาศสหรัฐในสงครามเกาหลี ได้พัฒนาวงจร อูดา(The OODA Loop)  ก็เลยคิดว่าน่าจะปรับเรื่องนี้เข้ามาใช้ได้ 

และ ปัจจุบันได้มีการพัฒนาให้เป็น "ธุรกิจที่ว่องไวปราดเปรียว (Business Agility)" ที่อยู่บนฐานของการสนองตอบที่รวดเร็วขององค์กร (Responsive Corporation) ด้วยวงจรอูดา

เนื้อหาการบรรยาย สามารถชมได้จาก Power Point  ครับ

Cycle time management

View more documents from Drdanai Thieanphut.

  

ดร.ดนัย เ ทียนพุฒ

Dr.Danai Thieanphut

DNT Consultants Co.,Ltd.

New Team Building : A Practical Approach By Dr.Danai Thieanphut

ประมวลภาพ ทีมผู้บริหาร

ผู้เข้าอบรม ระดับผู้จัดการและหัวหน้างาน ทั้งสนง.กรุงเทพ และ โรงงานที่ ปากช่อง โรงงานสีคิ้ว

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNT Consultants

***New Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
1. Business Management : http://biz2all.blogspot.com/
2. Family Business : http://drdanai.blogspot.com/
3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://thekmthailand.blogspot.com/
4. DNTConsultants Training Program : http://dnttraining.blogspot.com/

Amsterdam: ชาตินักการค้าจากดินแดนกังหันลม โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

เมื่อเมษายน’50 ที่ผ่านมาผู้เขียนเดินทางไปยุโรปซึ่งถือเป็นช่วงฤดูร้อนที่ดีโดยเป็น “ธีมของ Spring Flower 2007” จัดโดย MD Tours การเดินทางเริ่มต้นตั้งแต่เยอรมัน โดยลงเครื่องที่สนามบิน Frankfurt (ซึ่งได้เล่าเกี่ยวกับประเทศเยอรมันไปแล้ว) แล้วก็ไล่เรียงไปเรื่อยจนกระทั่งถึงประเทศเนเธอร์แลนด์ (Netherland)

ในอดีตประเทศเล็กๆ แห่งนี้กลับมีความยิ่งใหญ่หลายๆ อย่างรวมถึงเป็นมหาอำนาจทางทะเลชาติหนึ่งโดยเฉพาะมีอาณานิคม เช่น ประเทศอินโดนีเซีย ซูรินามและถูกขนานนามว่าเป็นชาตินักการค้า (Trading Nation)
“เนเธอร์แลนด์” มักเรียกกันว่า ฮอลแลนด์ (Holland) หรือฮอลันดา (Hollanda) ชื่อจริงว่า ราชอาณาจักรเนเธอร์แลนด์ คำว่า “Neder” แปลว่า “ต่ำ” เนื่องจากพื้นที่ 1 ใน 4 ของประเทศจะต่ำกว่าระดับน้ำทะเล (Low-Lying Country) หรือ “Below Sea Level” ขนาดของประเทศประมาณสี่แสนกว่าตารางกิโลเมตร ปัจจุบันประชากร 16 ล้านคน แต่ล่องเรือค้าขายไปทั่วโลกตามที่เรารู้จักกันคือ Dutch West Indies และ Dutch East Indies
สัญลักษณ์ของเนเธอร์แลนด์ เช่น Water City, Windmills Cheese, Clogs (Wooden Shoes), Tulips และ Bicycles รวมทั้งมีนโยบายเสรีด้านการค้ายาเสพติดและหญิงงามเมือง การสมรสของเพศเดียวกัน
เมืองที่ขึ้นชื่อคือ Amsterdam นครที่มีสายน้ำ (คลอง) ทั้งหมด 100 คลองได้ ที่ทำการรัฐบาลอยู่ที่กรุงเฮก (Hagne) และเป็นที่ตั้งศาลโลกด้วย ส่วน Rotterdam เป็นเมืองท่าที่ใหญ่ที่สุดในโลก สินค้าเข้าออกทั้ง EU จะผ่านที่เมืองนี้ถึงร้อยละ 30

รูปเรือ Batavia ที่ Batavia Shipyard

สิ่งที่คนอยากไปดูเนเธอร์แลนด์คงไม่พ้น ส่วนดอกทิวลิปที่ Keukenhof, บ้าน Rutterman (ร้านรองเท้า) เมืองจำลอง Madurodum กังหันลม (Windmills) พิพิธภัณฑ์ Van Gogh
ในยุโรปดูจะมีอะไรคล้ายๆ กัน สำหรับชาวดัชท์แล้วมีความเก่งนอกจากการค้าระดับโลก

ธุรกิจดังๆ ของเนเธอร์แลนด์ ที่โลกรู้จักจะมี เช่น
• ด้าน Food-processing อาทิ
- Unilever
- Heineken
• ด้าน Chemical อาทิ
- DSM
• ด้าน Petroleum Refiningอาทิ
- Royal Dutch Shell
• ด้าน Electrical Machinary อาทิ Philips
• ด้านประกันภัย เช่น ING
โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ Slochteren จะเป็นแหล่งก๊าซธรรมชาติที่ใหญ่ที่สุดในโลก
เนเธอร์แลนด์นั้นมีเศรษฐกิจใหญ่เป็นอันดับ 16 ของโลก มี GDP อยู่ในอันดับที่ 10 อัตราการเติบโตโดยเฉลี่ยอยู่ประมาณ 4%

สภาพของการตลาดที่ปรากฏในเนเธอร์แลนด์
โดยสภาพของเมือง Amsterdam ที่ผู้เขียนได้มีโอกาสทำการเรียนรู้ในช่วงที่ไปอยู่
• คนเนเธอร์แลนด์จะมีรสนิยมหรืออยู่ในกระแสแฟชั่นพอสมควรเพราะว่า ไม่ว่าจะเดินทางไป ณ จุดใดจะเห็นมีร้านกาแฟชั่นนำอย่าง Starbucks Coffee, McDonald จะมีอยู่แทบทุกแห่ง
• ที่นี่ดูจะเป็นเมืองด้านบันเทิงเพราะพอตกเย็นจะเห็นชาวเมืองดำเนินชีวิตแบบมีความสุข สบายๆ ไม่ได้ซีเรียสอะไร เช่น
- ตกเย็นก็ลงเรือล่องไปตามสายน้ำ (คลอง) ในเมืองอัมสเตอร์ดัมจิบเบียร์คุยกันอย่างออกรสชาด
- ร้านอาหารขายของและเครื่องดื่มมีคนนั่งกินกันเต็มไปหมดเหมือนๆ บ้านเราตอนเศรษฐกิจดี
ที่สำคัญที่นี่เป็นเมืองเสรีครับ สามารถสูบกัญชาได้อย่างถูกกฎหมายในร้านหรือบริเวณที่กำหนด รวมถึงมีย่าน Red Light ที่เป็น “ผีเสื้อราตรี” แบบถูกกฎหมายด้วย เพราะชาวเมืองที่นี่คิดว่ายังไงก็คงดำรงชีวิตกินอยู่กันแบบนี้แล้วจะห้ามไปทำไม ทำให้ถูกกฎหมายเสียเลย
ไม่เหมือนบ้านเรายามที่คนชราภาพมาบริหารบ้านเมืองได้เที่ยวออกกฎหมายด้านสังคมอุดมคติ-ชราภาพ เต็มไปหมดทั้ง พ.ร.บ.ควบคุมแอลกอฮอล์ บุหรี่ ชุมชนรากหญ้า ตั้งสภาองค์กรชุมชน พ.ร.บ.สื่อมวลชน พ.ร.บ.เสื้อผ้า น.ร.,น.ศ. ล่าสุด พ.ร.บ.คอมพิวเตอร์ จะอะไรกันนักหนาบ้านนี้เมืองนี้ จะบริหารคนแบบทฤษฎีเอ็กซ์ (Thery X) คือ คนทุกคนเลวหมด อยากทำผิดต้องออกกฎหมายควบคุม

ความเชี่ยวชาญในการจัดการระดับสูง
เนเธอร์แลนด์มีความสามารถในการจัดการด้านพลังลมคือ ความสามารถในการใช้พลังลมมาสร้างให้เกิดกระแสไฟฟ้าหรือใช้ประโยชน์จากพลังธรรมชาติของเกษตรกรชาวเนเธอร์-แลนด์
ดังนั้นระหว่างที่ผู้เขียนนั่งรถผ่านดินแดนนมแหม่มทูนหัว

กังหันลมแบบดั้งเดิม กังหันลมแบบใหม่

จะเห็นกังหันลมทั้งแบบดั้งเดิม (ตั้งตระหง่านเป็นที่ระลึก) และกังหันลมรูปแบบใหม่ที่มีเครื่องกำเนิดไฟฟ้า (Power Generator) ซึ่งกลายมาเป็นสัญลักษณ์หนึ่งของประเทศเนเธอร์แลนด์
ย่างก้าวแรกที่ผู้เขียนได้มีโอกาสย่ำเท้าผ่านดินแดนกังหันลม ต้องยอมรับถึงความสามารถของชาติมหาอำนาจชาติหนึ่งของยุโรปในอดีต

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director

DNT Consultant

***New Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
1. Business Management : http://biz2all.blogspot.com
2. Family Business : http://drdanai.blogspot.com
3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://thekmthailand.blogspot.com
4. DNTConsultants Training Program : http://dnttraining.blogspot.com

VDO-Blog ...การสร้างธุรกิจใหม่ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

สวัสดีครับ Blog Talk กับ ดร.ดนัย เทียนพุฒ วันนี้จะคุยเรื่องการสร้างธุรกิจใหม่ ( Creating a New Business)
เรามักจะเห็นมีโฆษณาตามหน้า นสพ. ให้นศ. ส่งแผนธุรกิจเข้าชิงรางวัล ซึ่งมองในเชิงการเรียนรู้ก็น่าสนใจดีครับ
แต่มองในเชิงธุรกิจ ไม่รู้ว่าที่ชนะเลิศได้รางวัลนั้น มีออกไปทำธุรกิจจริง ๆ ประสบความสำเร็จมากน้อยเพียงใด

รูปแบบจำลองหรือโมเดลการสร้างธุรกิจใหม่

..ติดตามรับชมรับฟังโดย คลิกเพื่อรับชม Blog Talk ได้ครับ

Creating New Business

สรุป : 1.แผนธุรกิจตามที่ นศ.สร้างขึ้นนั้นไม่ค่อยชัดเจนนักในเรื่องของโมเดลธุรกิจ
2. ความจริงน่าจะจดสิทธิบัตรก่อน เพราะ การจดสิทธิบัตรจะต้องทำต้นแบบที่ใช้ได้จริงๆ
3.อาจต้องมี Business Incubator เข้ามาสนับสนุนให้สามารถทำธุรกิจได้จริงๆ มากกว่าที่จะมีแค่หน่วยงานสนับสนุนการอบรม หรือ แหล่งสนับสนุนเงินทุน
! !! จะน่าสนใจมากครับหากสามารถสร้างให้เกิดธุรกิจใหม่แล้วดำเนินกิจการจนประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants

Core Ideologies : อุดมคติหลักของธุรกิจ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

เรื่องราวของความมีชีวิตของธุรกิจหรือคุณค่าขององค์กร แม้ว่าจะมีการศึกษาเป็นอย่างมากในต่างประเทศ แต่ในทางกลับกันบ้านเรากลับมีให้เห็นไม่มากนัก
ตามที่เกริ่นมาก่อนหน้านี้แล้วว่า ผู้เขียนได้รับผิดชอบในการสื่อสารสิ่งที่เป็น วิถีชีวิตของธนาคาร A ให้ฟังว่า “ธนาคาร A ได้สร้าง วิถีชีวิตของธนาคาร หรือ “The A Bank Life” (ชื่อสมมติแต่ถูกต้องตามหลักวิชาการจัดการธุรกิจ) โดยเรียกว่า ค่านิยมองค์กร (Corporate Value) ซึ่งเปรียบเสมือนว่า ร่างกายมนุษย์เป็นองค์กร การทำงานร่วมกันเป็นทีมก็เปรียบเหมือนทั้งหัวใจและสมองของธนาคาร A ความร่วมแรงร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวกันของทุกคนในการสร้างค่านิยมขององค์กร จะทำให้ทุกก้าวย่างของธนาคาร A เป็นไปด้วยความมั่งคงและสม่ำเสมอตลอดไป”

ผู้บริหารหลายท่านคงสงสัยว่า สิ่งที่เป็นวิถีชีวิตขององค์กร หรือ ณ ที่ธนาคาร A ได้บอกไว้ข้างต้นอยู่บนพื้นฐานของแนวคิดและหลักการอะไร หรือเป็นสิ่งที่ผู้เขียนคิดขึ้นมาเอง
ความจริงแล้วนอกจากที่ผู้บริหารหลายๆ ท่านอาจจะรู้มาบ้างว่า ทอม ปีเตอร์และโรเบิรต์ วอเตอร์แมน ได้เคยศึกษาไว้นานแล้วหรือที่รู้จักกันในหนังสือ INSEARCH OF EXCELLENCE
พอมาถึงปัจจุบันประมาณปี’1997 คอลินส์กับพอร์ลาดส์ ได้มีการศึกษาใหม่และสรุปผลการศึกษาออกมาเป็นหนังสือที่ขายดีมากคือ Built to Last ภาษาไทยที่ใช้กันมักจะเรียกว่า องค์กรอมตะ โดยที่ผลการศึกษาพบว่า บริษัทแห่งวิสัยทัศน์ (Visionary Companies) ทั้งหลายซึ่งเป็นบริษัทชั้นนำระดับโลก อาทิ โบอิ้ง 3M HP P&G The WaltDisney Company Wal-Mart, AMEX บริษัทเหล่านี้มีสิ่งที่เป็นความสำเร็จซึ่งเรียกว่า อุดมคติหลัก (Core Ideologies)

สิ่งที่องค์กรอยากมี เรียนรู้ และรักษาไว้ตลอดไป
บริษัทแห่งวิสัยทัศน์ (Visionary Companies) ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น จะมีสิ่งที่เป็นอุดมคติหลัก หรือคุณค่าที่ยึดถือไว้และปลูกฝังคุณค่าหลักเหล่านี้ไปทั่วทั้งองค์กร พร้อมทั้งสามารถรักษาคุณค่าหลักได้ตลอดไป
คำว่า อุดมคติหลัก (Core Ideologies) จะประกอบด้วยสิ่งที่เรียกว่า
- ค่านิยมหลัก (Core Value) ที่ยืนยงคือ การที่องค์กรจะไม่ยอมทิ้งคุณค่าที่ได้ดำรงไว้เพื่อเพียงกำไรในระยะสั้น

รูปที่ 1 บริษัทแห่งวิสัยทัศน์

-

รูปที่ 2 กลไกการขยับเคลื่อนคุณค่าหลักขององค์กร

เป้าหมาย (Purpose) คือ การดำรงอยู่ขององค์กรไม่ใช่แต่เพียงกำไรระยะสั้น แต่เป็นเป้าหมายของการดำเนินภารกิจต่างหากที่ทุกคนพึงจะไม่ละเลยเป็นอันขาด

จากการศึกษาบริษัทแห่งวิสัยทัศน์พบว่า บริษัทเหล่านี้มีค่านิยมหลัก (Core Value) ที่บอกถึงอุดมคติหลัก (Core Ideologies) เช่น

ผู้เขียนได้เพิ่มบริษัทซัมซุง เข้าไปด้วยเพราะในปัจจุบันซัมซุงที่มีอายุเพียง 60 กว่าปีสามารถก้าวขึ้นเป็นบริษัท Top World ได้และเร็วๆ นี้ (ปี’2006 ไตรมาส 3) มียอดขายโทรทัศน์อันดับ 1 ในยุโรปและอเมริกาเหนือ
โดยสรุปแล้ว สิ่งที่เป็นอุดมคติหลักของบริษัทแห่งวิสัยทัศน์ชั้นนำของโลกพบว่าจะมี
(1) การมุ่งลูกค้า (Customer Focus)
(2) การสื่อสาร (Communication)
(3) การทำงานเป็นทีม (Teamwork)
(4) ความยืดหยุ่น (Flexibility)
(5) นวัตกรรม (Innovation)
(6) ทักษะวิชาชีพ (Technical)
(7) ภาวะผู้นำ (Leadership)
(8) มุ่งผลสำเร็จ (Result Oriented)

ซึ่งในทางปฏิบัติจะเรียกทั้ง 8 องค์ประกอบข้างต้นนี้ว่า ความสามารถหลัก (Core Competencies) หรือความสามารถทั่วไป (Generic Competencies) ซึ่งหมายถึง สิ่งที่ทุกคนในองค์กรต้องมีไม่ว่าในระดับตำแหน่งใด ทั้งนี้จะเป็นสิ่งที่เกิดมาจากการบูรณาการความรู้ ทักษะ คุณสมบัติส่วนบุคคล (Personal Attribute) จนทำให้งานบรรลุผลสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ (Efficiency) หรือมีคุณค่าสูงสุด (Superior Performance)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

**New Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
1. Business Management : http://biz2all.blogspot.com/
2. Family Business : http://drdanai.blogspot.com/
3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://thekmthailand.blogspot.com/
4. DNTConsultants Training Program : http://dnttraining.blogspot.com/

คุณค่าใหม่ขององค์กร ( A New Corporate Values) โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

สิ่งที่เป็นดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กรที่ผู้เขียนพูดถึงนั้นคือ เรื่องราวของ “วิถีชีวิตของธุรกิจ” (The Business Way of Life) ซึ่งเป็นการปรับเปลี่ยนมุมมองใหม่ในเรื่องของ “คุณค่าใหม่ขององค์กร”
ประเด็นที่เป็นคำถามและน่าสนใจเป็นอย่างมากสำหรับธุรกิจไทยที่เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ทั้งหลายคือ
- ทำไมธุรกิจที่มีประวัติความสำเร็จมาอย่างยาวนานนับร้อยปี ไม่ว่าจะเป็นบริษัทอุตสาหกรรมด้านวัสดุ-ก่อสร้าง พลังงานหรืออุตสาหกรรมการธนาคารถึงไม่ติดอันดับบริษัทที่มีความสำเร็จในระดับโลก เช่น 1 ใน 50 ของบริษัทในฟอร์จูน 500
- หรือเป็นเพราะว่าธุรกิจชั้นนำของคนไทย ไม่ได้ศึกษาและทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในทฤษฎีการจัดการธุรกิจหรือเครื่องมือทางกลยุทธธุรกิจ จึงไม่สามารถนำพาธุรกิจสู่การเป็นบริษัทชั้นนำที่โดดเด่นในระดับโลกให้เกิดขึ้นมาได้

ในเดือน พ.ย. 2549 ผู้เขียนได้รับมอบหมายจาก ธนาคาร A ให้เป็นผู้สื่อสารหลักในเรื่องคุณค่าขององค์กร (Corporate Value) ที่กำหนดขึ้นมาโดยถือเป็น วิถีชีวิตของธุรกิจ เพื่อสร้างความเข้าใจให้กับพนักงานทุกระดับในธนาคาร A ซึ่งในวิธีการพัฒนา คุณค่าขององค์กรที่เรียกว่า วิถีชีวิตของธุรกิจเป็นวิธีการใหม่ที่พัฒนาบนพื้นฐานของแนวคิดการจัดการที่เน้นความสามารถ (Competency Based Manage-ment) โดยที่ผู้เขียนเชื่อว่าจะเป็นวิธีการที่แตกต่างไปจากวิธีการเดิมในอดีตที่จัดทำเป็นข้อความคุณค่าขององค์กร (Corporate Value Statement) เพื่อให้ทุกคนได้ยึดถือปฏิบัติ

พื้นฐานแนวคิดแห่งความสำเร็จของธุรกิจ
การศึกษาเรื่องความสำเร็จขององค์กรในอดีตนั้นดูเหมือนว่าแนวคิดของ การแสวงหาความเป็นเลิศหรือ IN SEARCH OF EXCELLENCE (1982) จะเป็นฐานแนวคิดที่ใช้ได้ ผู้เขียนได้ลองจัดทำสรุปตารางเปรียบเทียบระหว่าง ทฤษฎี 7’S ของแมคคินเซย์กับผลการศึกษาของทอม ปีเตอร์ กับโรเบิร์ต วอเตอร์แมนจาก “การแสวงหาความเป็นเลิศ” ไว้ดังนี้

และสิ่งที่ค้นพบอีกคือ ความเชื่อมั่นในคุณค่าที่เป็นแรงผลักดันทางกลยุทธขององค์กร จะมีความเชื่อมั่นในสิ่งต่อไปนี้
- ความเชื่อมั่นในการเป็นองค์กรที่ดีที่สุด
- ความเชื่อมั่นในความสำคัญของการทำงานอย่างละเอียดรอบคอบ
- ความเชื่อมั่นในความสำคัญของคน
- ความเชื่อมั่นในคุณภาพและบริการที่ดีเลิศ
- ความเชื่อมั่นว่าพนักงานส่วนใหญ่เป็นนักคิดค้น อดทนต่อความล้มเหลว
- ความเชื่อมั่นในความสำคัญของการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ
- ความเชื่อมั่นอย่างเปิดเผยและยอมรับในความสำคัญของการขยายธุรกิจและ
ผลกำไร
และแนวคิดสุดท้ายในยุคนี้มาจาก การคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Vision) โดย Robert M. (1993) ได้วิจัยและศึกษาจากธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ สรุปว่า “ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จได้นั้นจะมีส่วนหนึ่งที่เป็นแรงขับทางกลยุทธ (Strategic Driving Forces) ที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ ซึ่งสิ่งนั้นคือ คุณค่าร่วมขององค์กร (Share Values)

คุณค่าร่วมขององค์กรคืออะไร?
คำถามที่ธุรกิจต้องการคำตอบต่อมาคือ “แล้วคุณค่าร่วมขององค์กรหรืออะไรล่ะ?!”

คุณค่าร่วมขององค์กร เป็นความสัมพันธ์ที่อธิบายถึง สภาพแวดล้อมภายในธุรกิจ สิ่งที่เป็นสาระ สำคัญที่ต้องคำนึงถึงสำหรับธุรกิจระดับโลกคือ การกำหนดคุณค่าที่สามารถใช้เป็น อันดับความสำคัญต่อวัฒนธรรมองค์กร

การกำหนดทิศทางของธุรกิจหรือการจัดการเชิงกลยุทธที่มาจากความเชื่อในคุณค่าของสิ่งที่เป็นนามธรรมหรือวิถีชีวิตของธุรกิจที่เป็น คุณค่าร่วมขององค์กรจะมีคุณค่าต่อการดำเนินกลยุทธอยู่ 4 ลักษณะด้วยกันคือ
ประการแรก เป็นการสะท้อนให้พนักงานและผู้บริหารทุกคน ตลอดจนผู้ที่เป็นหุ้นส่วนธุรกิจได้เห็นถึงปรัชญา อุดมการณ์ หรือเอกลักษณ์ที่มั่นคงและรับรู้ได้
ประการต่อมา องค์กรสามารถใช้คุณค่าดังกล่าวเป็นแนวทางในการดำเนินธุรกิจสำหรับทุกหน่วยงานให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันอย่างสอดคล้องภายใต้วิสัยทัศน์ ภารกิจและกลยุทธองค์กร
ประการที่สาม เหล่าพนักงานและผู้บริหารจะได้มีหลักยึดที่ชัดเจนและถือปฏิบัติโดยไม่เกิดความสับสนเพื่อการปฏิบัติงานตามภารกิจที่ได้รับมอบหมาย
ประการสุดท้าย ทุกคนในองค์กรจะรู้สึกมุ่งมั่นผูกพัน (Commitment) พร้อมกับการร่วมแรงร่วมใจและทุ่มเทให้กับการดำเนินธุรกิจให้สำเร็จอย่างต่อเนื่องและตลอดไป

ครับ!! พอธุรกิจก้าวเข้าสู่รุ่งอรุณใหม่แห่งศตวรรษที่ 21 อะไรคือ แนวคิดหรือทฤษฎีที่ธุรกิจชั้นนำระดับโลกได้นำเข้ามาเป็น แสงส่องทางเพื่อสร้างวิถีชีวิตของธุรกิจ คงต้องทำความรู้จักสิ่งที่เรียกว่า อุดมคติหลัก (Core Ideologies) ที่จะทำให้ธุรกิจกลายเป็น “องค์กรที่ดีสู่ดีที่สุด” (Good to Great)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

****New Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
1. Business Management : http://biz2all.blogspot.com/
2. Family Business : http://drdanai.blogspot.com/
3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://thekmthailand.blogspot.com/
4. DNTConsultants Training Program : http://dnttraining.blogspot.com/

ดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กร โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

วิถีชีวิตของธุรกิจเป็นสิ่งที่มีอยู่และเป็นสิ่งที่หลายธุรกิจยังเข้าใจไม่มากนักหรือแทบจะไม่ให้ความสำคัญกับสิ่งนี้เลย
ผู้เขียนจำได้ว่าเคยได้รับเชิญให้เป็นวิทยากรบรรยายเรื่อง “การมีจิตสำนึกร่วมกัน” (Corporate Mind) ให้กับนายสถานีของ บมจ.การบินไทยซึ่งจะถูกส่งไปประจำสนามบินต่างๆ ซึ่งการบินไทยมีเที่ยวบินไปลงที่นั่น

แต่ถ้าย้อนไปเกือบ 12 ปีในช่วงที่ผู้เขียนรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้กับห้างสรรพสินค้าชั้นนำแห่งหนึ่งของเมืองไทย มีความจำเป็นต้องออกแบบระบบคุณค่าขององค์กร (Designing Corporate Value System) เพื่อใช้เป็น วิถีชีวิตของธุรกิจ (The Business Way of Life) ซึ่งเป็นสิ่งที่สนุกในการออกแบบระบบคุณค่า (Value System) สร้างวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) โดยที่มีทั้งธีม (Theme) สโลแกน (Slogan) กิจกรรม (Activities) ฯลฯ

พอในปัจจุบันการศึกษาในด้าน คุณค่าขององค์กรมีมากขึ้นโดยเฉพาะเมื่อธุรกิจต้องการผลักดันให้ “ทรัพยากรบุคคล” หรือ “ทุนมนุษย์” กลายเป็นสินทรัพย์ที่มีค่ามากที่สุด ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์อีกต่อไป

ขณะเดียวกันในกระบวนการคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking) ซึ่งเป็นกระบวนการสำคัญของการสร้าง “วิสัยทัศน์ธุรกิจ” (Strategic Vision) จะต้องศึกษาและทำความเข้าใจสิ่งสำคัญประการหนึ่งของธุรกิจที่เรียกว่า “แรงขับทางกลยุทธ” (Strategic Driving Forces) และเป็นที่ทราบกันดีอีกว่า แรงขับทางกลยุทธนั้นจะอยู่ภายใต้สิ่งหนึ่งหรือเกิดขึ้นจากสิ่งที่ทุกคนในองค์กรยึดถือ ซึ่งสิ่งที่ว่านั้นเป็นสิ่งที่อธิบายได้ว่า “เป็นสิ่งที่จับต้องได้ยากหรือมองไม่เห็น” โดยอาจจะเป็นความเชื่อในคุณค่า (Values) บางอย่างของธุรกิจหรือวิธีคิด วิธีทำงานที่ปลูกฝังถ่ายทอดกันมาตั้งแต่รุ่นผู้ก่อตั้งธุรกิจจนถึงผู้บริหารและพนักงานในปัจจุบัน หรือเป็น กฏ กติกา มารยาทขององค์กร
โดยสรุปแล้วทั้งหมดนี้อาจเรียกว่าคือ วิถีชีวิตของธุรกิจ คุณค่าขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร หรือวินัยแห่งองค์กร นั้นคือ ดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กร

สิ่งที่สร้างความสำเร็จของธุรกิจในอดีต
เนื่องจากหัวเรื่องเป็นชื่อดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กร ซึ่งผู้เขียนมีประเด็นที่อยากเล่าถึงที่ไปที่มาก่อนว่า
การสร้างสิ่งใดก็ตามซึ่งเป็นสิ่งใหม่ ผู้เขียนให้คุณค่ากับสิ่งต่อไปนี้ในระบบการคิดทางธุรกิจคือ
# การศึกษาถึงอดีตหรือเรื่องราวที่ธุรกิจมีมาก หรือมีการศึกษาจากผู้เชี่ยวชาญด้านนี้ไว้มาก่อนแล้วว่ามีอะไรบ้าง พร้อมทั้งมีสิ่งที่เป็นช่องว่างของการที่จะพัฒนาต่อไปได้อีกอย่างไร
# การปฏิบัติของธุรกิจภายใต้แนวคิดหรือหลักการที่นำมาใช้นั้นสามารถผลักดันหรือนำพาให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้ในโลกธุรกิจจริงๆ อย่างแท้จริงหรือไม่
# การศึกษาในปัจจุบันและอนาคตที่จะเข้ามามีขีดกำหนดสิ่งที่เป็นแนวคิด หรือสมมติฐานที่ควรหยิบมาใช้บูรณาการกับสิ่งที่กล่าวไว้ทั้ง 2 ประการข้างต้น

ฉะนั้นในเรื่อง ดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กรจึงมีที่มาซึ่งนำมาสู่กรอบความคิดได้ อาทิ
* องค์กรที่ประสบความสำเร็จในอดีต จะมีคุณลักษณะหรือองค์ประกอบ ตาม
ที่ บัค รอดเจอรัล (อดีตรองประธายฝ่ายการตลาดของ IBM) ได้เคยศึกษาไว้ว่า
1) จะต้องมีความเชื่อบางอย่างที่เป็นศูนย์รวมของการดำเนินงานในทุกด้าน จึงจะสามารถอยู่รอดและประสบความสำเร็จ
2) องค์ประกอบที่มีความสำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของการดำเนินธุรกิจคือ ความยึดมั่นอย่างจริงจังต่อความเชื่อเหล่านั้น
3) ถึงแม้ว่าองค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อให้สอดคล้องกับสภาวการณ์ที่ผันแปรไปแต่ละองค์กรจะต้องไม่เปลี่ยนแปลงความเชื่อเหล่านั้น
* องค์กรที่ประสบความสำเร็จด้วยการยึดถือคุณค่าในอดีตของธุรกิจไทย อย่างเช่น กรณี บมจ.ปูนซีเมนต์ไทย
“หากถามชาวเครือซีเมนต์ไทยถึงปัจจัยที่ก่อให้เกิดความสำเร็จ คำตอบที่ได้คงจะเป็นเสียงเดียวกันว่าคือ การยึดอุดมการณ์ในการดำเนินธุรกิจอย่างมีคุณธรรม ซึ่งได้เขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษรและเป็นสิ่งที่คณะกรรมการ ฝ่ายจัดการและพนักงานทุกระดับได้ถือปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอตลอดมา อุดมการณ์เหล่านี้ประกอบด้วย
- ตั้งมั่นในความเป็นธรรม
เครือชีเมนต์ไทยมีความรับผิดชอบที่จะให้ทุกฝ่ายได้รับความเป็นธรรม
- ความมุ่งมั่นในความเป็นเลิศ
พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคนที่ประกอบกันขึ้นเป็นเครือซีเมนต์ไทย ตระหนักดีว่าเราทุ่มเทกำลังกาย กำลังใจ ความรู้และความสามารถทั้งมวลที่มีอยู่ให้มากยิ่งขึ้นไปกว่าเดิมอยู่เสมอ เพื่อฝ่าฟันอุปสรรคและก้าวหน้าต่อไปด้วยความมั่นคง - เชื่อมั่นในคุณค่าของคน
เครือซีเมนต์ไทยเลือกเฟ้นแต่คนดีเข้ามาทำงาน และพัฒนาให้พร้อมที่จะเผชิญกับสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา
- ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม
เครือซีเมนต์ไทยดำเนินธุรกิจ โดยคำนึงถึงหน้าที่และความรับผิดชอบที่พึงมีต่อประเทศชาติและสังคมเป็นส่วนรวม
.......เครือซีเมนต์ไทยถือว่าผลประโยชน์ส่วนของประเทศชาติและสังคมย่อมอยู่เหนือผลประโยชน์อันพึงได้จากการค้าทั้งปวง
อุดมการณ์ทั้ง 4 ประการนี้ เมื่อผนวกเข้ากับการเลือกใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยและเหมาะสม การเลือกทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพจึงนำมาซึ่งความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจของเครือเป็นเวลาถึง 8 ทศวรรษและเป็นที่เชื่อแน่ว่าด้วยอุดมการณ์นี้จะนำความสำเร็จมาสู่เครือฯ ตลอดไปในอนาคต (สรุปมาจากรายงานประจำปีของ บมจ.ปูนซีเมนต์ไทย, 2536)

หากพิจารณาให้ดีความสำเร็จของธุรกิจในอดีต จะสอดคล้องกับการศึกษาของทอม ปีเตอร์และโรเบิร์ต วอเตอร์แมน ใน IN SEARCH OF EXCELLENCE (1982) ซึ่งใช้กรอบการวิเคราะห์ตามทฤษฎี 7’S ของแมคคินเซย์ที่บอกว่ามีอยู่ 8 ประการด้วยกันคือ

1) มุ่งเน้นการปฏิบัติ 2) มีความใกล้ชิดลูกค้า 3) มีอิสระในการทำงานและมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ 4) เพิ่มผลผลิตโดยอาศัยพนักงาน 5) ความเชื่อมั่นในคุณค่าที่เป็นแรงผลักดันทางกลยุทธและสัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิด 6) ทำธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญและเกี่ยวเนื่อง 7) รูปแบบเรียบง่ายธรรมดา/พนักงานอำนวยการน้อย และ 8) เข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกัน

สิ่งที่น่าสนใจคือ ความสำเร็จในอดีตของธุรกิจ จะการันตีความสำเร็จของธุรกิจในอนาคตได้หรือไม่ และคุณค่าใหม่ขององค์กรในอนาคตจะเป็นเฉกเช่นองค์กรในอดีตหรือแตกต่างอย่างสิ้นเชิง คงต้องคุยกันต่อและอย่าพลาดนะครับ เพราะสิ่งที่ธุรกิจหรือผู้บริหารท่านรู้อยู่จะเป็นคนละอย่างกับที่ผู้เขียนจะนำเสนอแน่นอน!

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

เครื่องมือวัดความสำเร็จของ CEO แบบครบวงจร โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ในหลายๆ ตอนของเรื่อง CEO ผู้เขียนได้พูดถึง CEO SCORECARD ที่ได้อธิบายเกี่ยวกับแนวคิดของผู้เขียนว่า จะมีกรอบแนวคิดหรือทฤษฎีอะไรที่จะใช้วัดความสำเร็จของ CEO ตลอดจนวิธีการสร้างโมเดลความสามารถของ CEO
ดังนั้นในส่วนเรื่องราวของ CEO SCORECARD ต่อไปจะเป็นแนวคิดหรือวิธีการใน ประสบการณ์ของผู้เขียนเกี่ยวกับ “เครื่องมือวัดความสำเร็จของ CEO แบบครบวงจร" โดยที่ผู้เขียนได้กำหนดเครื่องมือวัดความสามารถของ CEO ใน 2 มิติด้วยกันคือ

มิติแรกเครื่องมือวัดความสำเร็จของ CEO โดยใช้การวัดด้วย KPIs หมายความว่า
เป็นการนำแนวคิดของการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC : The Balanced Scorecard) กับ
ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs : Key Performance Indicators) เข้ามาวัดความสำเร็จของ CEO
ซึ่งการวัด CEO ในส่วนนี้จะเป็นการวัดความสำเร็จโดยรวมของธุรกิจ

ถ้าจะอธิบายให้ง่ายที่สุดหรือเข้าใจได้ง่ายๆ ผู้บริหารธุรกิจจะต้อง พิจารณาในขั้นตอนต่อไปนี้
1) การกำหนดวิสัยทัศน์ธุรกิจ (Corporate Vision) ที่สามารถใช้เป็นสิ่งนำทางหรือเป็นภาพธุรกิจที่อยากจะเป็น หรือทิศทางในอนาคตของธุรกิจที่จะไปให้ถึงได้
2) ภารกิจ (Mission) ที่มีอยู่หรือกำหนดขึ้นตามวิสัยทัศน์ธุรกิจนั้น สามารถแปลไปสู่กลยุทธที่ดีพอหรือไม่
3) มีโมเดลหรือเครื่องมือใดที่จะใช้วัดความสำเร็จของภารกิจที่กำหนดไว้ตั้งแต่ต้น

ทั้ง 3 ขั้นตอนนี้ในวิธีการของผู้เขียนจะได้ “KPIs วัด CEO” ที่สมบูรณ์และถูกต้อง ตามการพัฒนาโมเดลดัชนีวัด (Indicators Model)
มิติที่สอง เครื่องมือวัดความสามารถของ CEO เป็นการวัดด้านความสามารถ ของ CEO หมายความว่า ธุรกิจได้ร่วมกันพิจารณาโดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงว่า “ผู้นำหรือ ผู้บริหารระดับสูงรวมถึงบุคคลที่จะขึ้นเป็น CEO ของธุรกิจ” จะมีความสามารถอะไรบ้างที่จะ ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ
ประเด็นนี้ก็เป็นที่ถกเถียงกันมาก ซึ่งผู้เขียนได้แลกเปลี่ยนทัศนะในเรื่องนี้กับ CEO หรือ MD บางธุรกิจ อาทิ
CEO หรือ MD ที่พบมักจะมีแนวความคิดว่า ผู้บริหารที่มีผลลัพธ์หรือหาก สามารถวัดความสำเร็จได้อย่างแท้จริงแล้วก็จะต้องมีความสามารถด้วย
ดังนั้นการวัดเพียงผลลัพธ์หรือผลสำเร็จ เช่น การมี KPIs วัดความสำเร็จของผู้บริหาร แต่ละท่านก็ไม่จำเป็นที่จะต้องไปวัดด้านความสามารถ
การวัดด้านความสามารถ เป็นสิ่งที่เป็นนามธรรม จับต้องยากและส่วนใหญ่ มักจะเป็นลักษณะของการประเมินตามมาตราส่วนประมาณค่า (Rating Scales) หรือไม่ เกิดอคติได้ง่าย อีกทั้งรายการที่ใช้วัดหรือประเมินความสามารถของผู้บริหารจะซ้ำซ้อนกับการประเมินผลการปฏิบัติงานในแนวเดิมที่ธุรกิจทำอยู่โดยผลที่ออกมาคือ มีความสามารถของผู้บริหารที่ได้จากการประเมินอยู่ในระดับความสามารถที่สูง แต่ผลสำเร็จของงานจริงๆ
ที่เกิดขึ้นขัดแย้งกับระดับความสามารถของผู้บริหาร

ในทัศนะของ CEO หรือ MD หรือในมุมมองผู้ประกอบการ สิ่งที่สนใจมากที่สุด คือ “ผลสำเร็จหรือผลลัพธ์ของธุรกิจ” ดังนั้นการที่จะให้รอคอยหรือวัดอะไรที่ยังไม่เคยดำเนินการในเรื่องของความสามารถ โดยเฉพาะการต้องเชื่อมโยงเรื่องเหล่านี้ด้วยแง่มุมทางด้านวิชาการ ยิ่งทำให้ CEO หรือ MD ก็ไม่ค่อยสนใจเท่าไหร่ เพราะเป็นวิชาการที่ไม่มีการเรียนการสอนใน สถาบันการศึกษา
ดังนั้น การจะมีเครื่องมือวัดความสามารถของ CEO จะมีขั้นตอนหรือวิธีการดำเนินการ ในลักษณะแบบย่อๆ ได้ดังนี้
1) การกำหนด “โมเดลความสามารถของ CEO หรือผู้บริหาร” จะสามารถจัดทำได้ใน
หลายๆ รูปแบบด้วยกัน อาทิ
- การจัดทำ กลุ่มโฟกัส (FG: Focus Group) เพื่อค้นหาว่า “โมเดลความของสามารถของ CEO หรือผู้บริหาร” จะมีโมเดลในรูปแบบใดได้บ้าง
- การประเมินระบบ 360 องศาคือ การจัดทำแบบประเมินความสามารถของCEO หรือผู้บริหารแล้วนำไปประเมินผู้บริหารระดับสูงหรือ CEO เพื่อนำมาสรุปเป็นโมเดลความสามารถของ CEO หรือผู้บริหาร
- การใช้เทคนิค KRA Analysis (Key Result Area Analysis) เพื่อวิเคราะห์แล้ว สรุปเป็นโมเดลความสามารถของ CEO หรือผู้บริหาร
2) จัดทำ “กลุ่มความสามารถและรดับความสามารถ” (Levels of Competencies) เพื่อจะได้นำไปใช้ในการวัดหรือประเมินความสามารถของ CEO หรือผู้บริหาร
3) พัฒนาเครื่องมือในการวัดหรือประเมินความสามารถของ CEO หรือผู้บริหาร อาทิ
- แบบทดสอบวัดความสามารถของ CEO (CEO Competencies Test)
- การประเมินระบบ 360 องศา (360 Degree System)
- ศูนย์ประเมินความสามารถ (AC : Assessment Centers)
- การประเมินความสามารถที่แท้จริงด้วยพอร์ตโฟลิโอ (Portfolio Assessment)
4) ทำการวัดหรือประเมินความสามารถของ CEO หรือผู้บริหารเพื่อการเปรียบเทียบโปรไฟล์ความสามารถของ CEO หรือผู้บริหาร

ทั้งหมดนี้จะเป็น หัวใจสำคัญของเรื่อง CEO SCORECARD ที่ยังไม่เคยมีที่ใดพูดถึงอย่างถึงแก่นจริงๆ มาก่อน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

การเรียนรู้แบบ On Field (ลงสนามลุย!) โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

การที่จะสอนนักขาย หรือนักการตลาดที่มีประสบการณ์อย่างโชกโชนไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ที่จะกระทำได้
ผู้เขียนได้รับเชิญจากบริษัทลูกค้าที่ผลิตและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์นมเปรี้ยว ให้เข้าไปทำหน้าที่วิทยากรด้านการวางแผนกลยุทธธุรกิจให้กับเอเย่นต์ของบริษัท

สิ่งที่ผู้เขียนต้องพิสูจน์ตนเองอย่างมากคือ
1.ประวัติและภูมิหลังที่เคยทำงานด้านธุรกิจค้าปลีกและความเข้าใจเกี่ยวกับ คนจนหรือเกษตรกร (ช่วงที่ทำงานอยู่ห้างโรบินสันและ ธกส. เป็นสิ่งการันตีได้)
2. ผลงานที่จะเป็นบทพิสูจน์ว่าแนวคิดหรือเนื้อหาในการบรรยายของผู้เขียน เป็นที่ยอมรับและมีการเผยแพร่อย่างทั่วไป (ผลงานด้านหนังสือที่มีไม่ต่ำกว่า 30 ชื่อเรื่อง สามารถการันตีได้เช่นกัน)

โรงเรียนนักขาย นักการตลาดต้องลงภาคสนาม

เนื้อหาของหลักสูตรนักการขาย นักการตลาดพันธุ์ใหม่ที่จะ "เจียระไนดาวรุ่งพันธุ์ใหม่" ให้เดินไปสู่ถนนที่เรียกว่า "มืออาชีพ" ได้จะต้อง "ลงสนามลุย!"
1.ปรัชญาการขายของธุรกิจที่วางไว้คือ คนที่จะเป็นพนักงานขายที่เติบโตขึ้นมา ประสบความสำเร็จจะต้องมาจากการขายในภาคสนาม หรือผ่านสนามทดสอบของเหล่าเอเย่นต์ชั้นนำของบริษัทฯ มาแล้ว
2.ระบบการฝึกอบรมสำหรับนักขาย นักการตลาดพันธุ์ใหม่ เน้นต้องลงมือทำจริงจะนั่งฟังในห้องเรียนอย่างเดียวไม่ได้ ดังนั้น ในภาคเช้าได้เรียนภาคทฤษฎี ภาคบ่ายต้องออกภาคสนามหรือเรียนในห้องแอร์ 1 วันก็ต้องลงภาคสนาม 1 วัน
3.นักรบในห้องแอร์ไม่มีวันที่จะเข้าใจสภาพของตลาดการแข่งขัน ขณะเดียวกันถ้าแม่ทัพนั่นอยู่แต่ในห้องแอร์ปล่อยให้ลูกน้องหรือทหารในแนวหน้าทำการรบไป ขาดกำลังใจจากแม่ทัพหรือหันหลังมาไม่เจอแม่ทัพ นักรบในแนวหน้าก็มีแต่จะยอมแพ้หรือกลัวข้าศึก จนทำให้เสียการใหญ่

การเรียนรู้แบบ "On Filed" เป็นอย่างไร?
รูปแบบการเรียนรู้ที่ผู้เขียนพัฒนาขึ้นมาจะเป็นลักษณะของ การเรียนรู้แบบลงมือทำ (Action Learning) ตามที่ได้กล่าวมา ซึ่งสามารถนำเสนอได้ดังรูปต่อไปนี้

1) ข้อสรุปสำคัญของ "On Field" หรือ ลงสนามลุย! หมายความว่า
เมื่อเรียนรู้ทฤษฎีหรือหลักการแล้วไม่เพียงพอที่จะทำงานจริงได้เป็น แม้จะมีแบบฝึกหัด หรือกรณีฝึกปฏิบัติให้คิดก็ตาม เพราะสิ่งเหล่านี้เป็นโจทย์ของธูรกิจบนแผ่นกระดาษ แต่ในสถานการณ์จริงๆ มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

สรุป : ความจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้ภาคทฤษฎีและฝึกภาคสนาม การฝึกอบรมและพัฒนา โดยการลงไปฝึกปฏิบัติจากสถานการณ์จริงโดยขาดหลักการ แนวคิด หรือสิ่งที่เรียกว่า ทฤษฎี หรือหลักการของการทำตลาดขายตรง (Direct Sales) จะทำให้ผู้ที่เรียนรู้ มีความรู้เฉพาะจุด ไม่สามารถประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ อื่นๆ ได้ ขณะเดียวกัน ผู้ที่เรียนรู้ก็ไม่สามารถสร้างองค์ความรู้ใหม่ขึ้นมาได้อีกเช่นกัน ซึ่งเป็นเพียงแต่มีระดับความรู้ (Knowledge) ยังไม่ถึงขั้นเกิดสติปัญญา (Wisdom) ในทำนองเดียวกัน ถ้ามีแต่ภาคทฤษฎีขาดซึ่งประสบการณ์ในภาคสนามจะทำให้คุณค่าด้อยลงไป เพราะไม่เคยทำในสถานการณ์จริง ดังนั้น การฝึกในภาคสนามเป็นการหล่อหลอมระหว่างภาคทฤษฎี และการทดลองปฏิบัติเพื่อเข้าสู่กระบวนการลงมือทำจริง

2 ) การสร้างคนใหม่ทีดีที่สุดก็คือ มีทั้งภาคทฤษฎีและการฝึกภาคสนามหรือในรูปแบบที่ผู้เขียนเรียกว่า การเรียนรู้แบบลงมือทำ (Action Learning) ซึ่งผู้เขียนมีตัวอย่างในภาคปฏิบัติดังต่อไปนี้

ลงสนามลุย! คือ หัวใจแห่งความสำเร็จของหลักสูตรโรงเรียนนักขาย นักการตลาดพันธุ์ใหม่

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

CEO สร้างได้อย่างไร? โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

เรื่องความสามารถของ CEO หรือความสามารถของผู้นำมีความสนใจมากขึ้นกว่าแต่ก่อนค่อนข้างมากทั้งนี้ก็เพราะว่า
# ในอดีตเราคิดว่าคนที่จะมาเป็น CEO โดยเฉพาะธุรกิจในเมืองไทย มักจะมาจากคนในตระกูลที่เป็นเจ้าของกิจการ
# การเป็น CEO ไม่น่าจะเป็นใครก็ได้ที่สามารถก้าวขึ้นมาเป็นหรืออาจจะบอกได้ว่า “ต้องเข้าตากรรมการ” จริงๆ จึงจะมีโอกาสได้เป็นทั้งผลงานการจัดการในอดีต ประวัติด้านนวัตกรรมที่เคยมีมา

# หลายคนเข้าใจผิดคิดว่าคนที่เป็น “ผู้จัดการ” (Manager) แล้วจะเป็น “ผู้นำ” (Leader) แต่ในความเป็นจริงไม่ใช่ คนที่เป็นผู้นำเท่านั้นที่จะมีความเป็นผู้จัดการเสมอ

การอบรมความเป็นผู้นำแล้วจะได้เป็น CEO ไหน?

ผู้เขียนจะได้รับเชิญอยู่เสมอให้ไปบรรยายในเรื่องของ การวัดความสามารถของผู้บริหาร
ซึ่งมักจะพบโปรแกรมอบรมอื่นๆ หรือในโปรแกรมอบรมเดียวกันดังนี้
> มีการอบรมเรื่อง ภาวะผู้นำโดยเฉพาะ เช่น การอบรม 2-3 วันทำการฝึกปฏิบัติ เกี่ยวกับองค์ประกอบของการจะมีภาวะผู้นำในองค์กร

> บางองค์กรก็ฝึกภาวะผู้นำในลักษณะ “Outdoor Training” เช่น การเข้าค่ายทหารฝึกตามสถานีต่างๆ หรือการฝึกเรื่อง การสร้างทีมงาน
> หรือที่จัดทำแบบง่ายๆ ก็คือ การบรรยายคุณสมบัติของผู้นำ อาจจะไปไกลถึงขนาดสร้าง EQ, MQ และ AQ ก็ว่ากันไปตามความเชื่อ

ทฤษฎีใหม่ของ CEO

จากประสบการณ์ในการเป็นที่ปรึกษาธุรกิจโดยเฉพาะในการพัฒนาเครื่องมือทางกลยุทธใหม่ๆ เช่น BSC : The Balanced Scorecard (การประเมินองคืกรแบบสมดุล) กับ KPIs (ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ) มีความจำเป็นต้องจัดทำเรื่อง โมเดลความสามารถของผู้บริหาร หรือผู้นำในองค์กรอยู่ด้วยเสมอๆ หรือการสร้างโมเดลต้นแบบของพนักงาน (The Employee Role Model)
> ผู้บริหารธุรกิจหรือองค์กรธุรกิจ คงทำแบบเดิมๆ ตามที่เคยทำมาไม่ได้แล้วใน การอบรมเรื่องภาวะผู้นำ หรือการบรรยายเรื่อง ภาวะผู้นำตามทฤษฎีเดิม
> การสร้างผู้นำหรือพูดง่ายๆ ต้องเปลี่ยนไปสู่สร้างคนที่จะมาเป็น CEO ขององค์กร โดยจะต้องกำหนดรูปแบบและวิธีการที่แตกต่างไปจากเดิม

ทั้งนี้หมายความว่า การสร้าง CEO ของธุรกิจ จะต้องมีขั้นตอนและวิธีการดังนี้
1. กำหนดโมเดลความสามารถของ CEO
การประสบความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับจะมี CEO ในรูปแบบใด ดังนั้นธุรกิจโดยเฉพาะผู้บริหารธุรกิจระดับสูง จะต้องมาร่วมพิจารณากันในประเด็นต่อไปนี้
(1) CEO ของธุรกิจในอนาคตจะต้องมีความสามารถในรูปแบบใดบ้าง
(2) ในโมเดลความสามารถของ CEO จะมีกลุ่มความสามารถ (Cluster of Competencies) ที่กลุ่มความสามารถถึงจะก้าวขึ้นสู่การเป็น CEO ที่ประสบความสำเร็จ
(3) การกำหนดกลุ่มเป้าหมายหรือบุคลากรที่จะเข้าสู่โครงสร้าง CEO รุ่นใหม่

2.กลไกการสร้าง CEO รุ่นใหม่
หมายความว่า ภายใต้ “โมเดลความสามารถของ CEO” จะเชื่อมโยงไปสู่ “กลไกการสร้าง CEO รุ่นใหม่” ได้อย่างไร
ในขั้นตอนนี้ ผู้เขียนอยกาให้คิดถึงรูปแบบหรือวิะการสร้าง CEO รุ่นใหม่ในลักษณะ “Cluster Learning” (กลุ่มการเรียนรู้) และ “Action Learning” (การเรียนรู้แบบลงมือทำ) โดยทั้งหมดต้องทำในภาคสนาม (On Field)
(สำหรับท่านผู้บริหารที่สนใจ สามารถอ่านหนังสือของผู้เขียนในเรื่องนี้ได้จากที่เกี่ยวกับ การออกแบบและพัฒนาความรู้ในองค์กร : 2545)

3. ดัชนีวัดความสามารถของ CEO
คือสิ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า CEO SCORECARD ซึ่งจะต้องทำการวัดและประเมิน “โปรไฟล์ของ CEO” และ “วัด KPIs ของ CEO” พร้อมกันไม่ใช่ทำอย่างใดอย่างหนึ่ง
> โปรไฟล์ของ CEO ก็คือ การประเมินความสามารถของ CEO ตามโมเดลความสามารถของ CEO ที่กำหนดไว้ในขั้นต้น
> วัด KPIs ของ CEO ก็คือ การนำแนวคิด BSC/KPIs เข้ามาวัดความสำเร็จของCEO ตามผลสำเร็จของธุรกิจ
ถ้าทำแบบนี้ CEO จะสร้างได้จริงๆ ในธุรกิจครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

CEO ควรอยู่ในตำแหน่งกี่ปี โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

เรามักจะได้ยิน CEO ส่วนใหญ่มักจะพูดกันว่า
"ผมจะเป็น CEO 4 ปีหรือ 2 ปีก็พอแล้วจะลาออก"
"ผมจะเป็น CEO 8 ปีเพื่อทำให้บริษัทกลายเป็นผู้นำในภูมิภาคนี้"

สมัยที่ผู้เขียนเริ่มทำงานใหม่ๆ มีความสงสัยว่า ผู้บริหารระดับสูงอายุ 50 ปีขึ้นไป พอหมดวาระหรือเกษียณอายุแล้วจะไปทำอะไรต่อนะ!
หลังจากนั้นไม่นานผู้เขียนได้ฟังการปราศรัยหาเสียงของ ส.ส.(สมาชิกสภาผู้เแทนฯ) พบว่าคุณสมบัติของ ส.ส.ส่วนใหญ่จะอายุเกิน 60 ปี
จึงได้พบความจริงว่า พวกผู้ใหญ่ที่เกษียณอายุจากราชการหรือบริษัทเอกชน ยังมีสายอาชีพใหม่ที่ไม่มีขีดจำกัดเรื่องอายุคือ ไปเป็นผู้แทนฯ

ประเด็นที่ 1 ทำไมบริษัทจึงให้ผู้บริหารเกษียนอายุที่ 50,55, 60ปี
ในปัจจุบันเราจะพบว่าบริษัทส่วนใหญ่จะมีการให้เกษียณอายุของผู้บริหารที่อายุ 50, 55, 60 ปี และถ้าจะมีโครงการเกษียณก่อนกำหนด (Earyly Retired) ก็ที่อายุ 45 ปี ทั้งนี้ในหลักการบริหารหรือเรื่องของภาวะผู้นำจะอยู่ที่

# ขีดความสามารถของคนมีจำกัดไปตามอายุขัย ไม่ใช่ว่ายิ่งแก่มากจะเก่งมาก
ซึ่งในหลักทางการแพทย์บอกว่า คนอายุ 60 ปีสมองไม่เจริญเติบโตแล้ว แต่ใช้บ่อยๆ ก็ยังคง มีประสิทธิภาพ (ยังคงทำงานได้) ดังนั้นการที่จะคิดสิ่งใหม่ๆ กล้าทำในสิ่งใหม่ๆ จะเกิดขึ้นได้ยากในคนที่วัยเกิน 60 ปีไปแล้ว

#โลกธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การที่จะติดตามสิ่งที่เปลี่ยนแปลงและ นำวิทยาการใหม่ๆ มาใช้จะเป็นสิ่งที่ต้องใช้พลังและความทุ่มเทเป็นอย่างมาก
ดังนั้น องค์กรทั้งหลายจึงต้องการคนหนุ่ม คนที่มีพลังในการทุ่มเทที่มากกว่าเพราะคนที่อาวุโสใช้เวลาในการตัดสินใจนาน ความกล้าเสี่ยงต่ำ อะไรที่เกินขอบเขตหรือ ประสบการณ์ที่มีจะไม่ตัดสินใจแต่รอให้เวลาตัดสิน

# ลูกค้าหรือผู้บริโภคก็เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงเห็นบริษัทหลายๆ แห่ง
- ที่ปิดกิจการก็เพราะยังคงผลิตสินค้าและขายในสินค้าเดิมๆ เพิ่มใหม่ก็ในแบบเดิมๆ เนื่องจากความภูมิใจในความสำเร็จหรือชื่นชมผลิตภัณฑ์หรือสินค้าในอดีตของตน
- บริษัทที่แข่งขันได้ยากเพราะ พยายามผลิตสินค้าให้ตรงตามที่ผู้บริโภคต้องการหรือพูดง่ายๆ ว่าตอบสนองความตามความต้องการของตลาด
ซึ่งเป็นความโชคร้ายเพราะ CEO/MD หรือนักการตลาดทุกคนก็คิดอย่างนี้เหมือนกันหมด เพราะทุกคนเฮโลผลิตสินค้าออกมา จึงทำให้เกิดการแข่งขันที่รุนแรง ทุกคนก็เลยต้องลดราคา ในการขายทำให้บริษัทแข่งขันได้ยากขึ้น
- บริษัทที่สร้างให้เกิดตลาดเพื่อเข้าถึงผู้บริโภคก่อนคนอื่น ซึ่งเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากกว่าบริษัทที่กล่าวมาข้างต้น

องค์การมหาชนที่ตั้งขึ้นโดยวัตถุประสงค์เฉพาะของประเทศไทย เราจะพบว่าตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดจะกำหนดอายุเกษียณไว้ที่ 65 ปี ในขณะที่ประธานบอร์ดหรือ องค์การมหาชนกำหนดอายุเกษียณไว้ที่ 70 ปี น่าทึ่ง!! และน่าสนใจเป็นอย่างมาก เหมือนๆ ตั้งไว้รอคนเก่งๆ ที่เกษียณมาแล้วให้มาดำรงตำแหน่ง

บริษัทที่จะแข่งขันได้ดีจึงต้องการ CEO ที่มีอายุเท่าไหร่กันแน่ และ CEO ควรอยู่ในตำแหน่งกี่ปีจึงจะเหมาะสม

ประการที่ 2 CEO ที่จะถูกทดแทนตำแหน่ง

Chuck Lucier และคณะได้สรุปสาเหตุที่ CEOs ล้มเหลว ซึ่งเป็นผลการสำรวจ
ของ Booz Allen Hamilton ในนิตยสาร Strategy & Business issue 28 (Why CEOs Fall)
จาก 2500 บริษัทมีผลดังนี้

ข้อสรุปสำคัญคือ CEOs ในตัวอย่างทั้งจากตารางและจากรายงานจากปี 1995ถึงปี 2001
- อัตราการลาออกของ CEOs ในธุรกิจหลักๆ เพิ่มขึ้นเป็น 53%
- จำนวนของ CEOs ที่ออกเพราะผลประกอบการด้านการเงินแย่ จำนวนเพิ่มขึ้น 130%
- โดยเฉลี่ย CEOs จะอยู่ในตำแหน่งโดยจำนวนปีลดลงจาก 9.5 ปีเหลือ 7.3 ปี
- อายุเฉลี่ยของ CEOs ทุกอุตสาหกรรมอยู่ที่ 50 ปี

ผู้เขียนเห็นว่า ข้อมูลเหล่านี้น่าสนใจมากสำหรับหน่วยงานทั้งภาครัฐ (โดยเฉพาะองค์การมหาชนและบอร์ดของรัฐวิสาหกิจ) และภาคเอกชน มิฉะนั้นสิ่งที่ทางการฝันในเรื่อง
การบริหารจัดการที่ดี (Good Corporate Governance) คงจะเกิดขึ้นยากมาก การอบรมการสร้างวิธีเป็นองค์กรที่ดี โดยลงโฆษณาตามหน้าหนังสือพิมพ์ คงไม่ช่วยให้เห็นได้หาก CEOs ขององค์กรเหล่านั้นไม่อยู่ในมาตรฐานที่จะเปรียบเทียบได้กับสากล

CEO Scorecard เป็นเครื่องมือใหม่ที่น่าจะสมบูรณ์ในการพิจารณาความสำเร็จ
ทั้งด้านผลประกอบการของธุรกิจและความสามารถของ CEO ตามที่ผู้เขียนได้อธิบายมาก่อน-
หน้านี้แล้วแทนที่จะตอบว่า….ผมจะเป็น CEO ของบริษัทนี้ 8 ปี……...

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

The West Point Way ต้นแบบสร้างผู้นำทางการตลาด โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ตามที่ผู้เขียนได้เคยบอกไว้ก่อนหน้านี้ ในเรื่องการสร้างผู้นำทางการตลาดไม่ใช่แค่ เข้าอบรมหลักสูตรภาวะผู้นำ (Leadership) แล้วจะเกิดขึ้นมา
นักการตลาดชั้นนำที่ผู้เขียนศึกษาผลงานและชีวิตของท่านนั้น คนแรกคือ นายห้างเทียม โชควัฒนา (อดีตประธานเครือสหพัฒน์) และนายห้างล้อม โอสถานุเคราะห์ (ผู้ก่อตั้ง บริษัทโอสถสภา เต็กเฮงหยู) ในรุ่นหลังๆ จะมีคุณวิโรจน์ ภู่ตระกูล อาจารย์มานิต รัตนสุวรรณ
ส่วนเรื่อง การสร้างผู้นำ ผู้เขียนศึกษาของ โรงเรียนนายร้อย West Point กับ บริษัท GE (General Electirc)

ในการสร้างผู้นำของโรงเรียนนายร้อยเวสทต์ ปอยท์ จะมีลักษณะดังนี้

จากหนังสือ The West Point Way of Leadership โดย Col.Larry R. Donnitorne (Ret.) (1994) แปลและเรียบเรียงโดย วี ประสงค์ บริษัทคู่แข่งจำกัด (2538) มีสาระในการสร้างผู้นำที่ผู้เขียนสรุปมาใช้ได้ดังนี้

ในขั้นศูนย์ เป็น "ปฏิบัติการรื้อถอนก่อนการปลูกสร้าง"
การเป็นผู้ตาม ต้องปฏิบัติตามคำสั่งโดยยินยอม เสียสละความเป็นตัวของตัวเองชั่วขณะ เพื่อจะได้อุทิศตนเองอย่างราบคาบ เรียนรู้ฝึกฝนคุณธรรมประจำสถาบัน
ผู้ตาม คือ ผู้ที่รู้จักควบคุมตนเอง ควบคุมอัตตาให้อยู่ภายใต้คุณธรรม

วิธีการ ที่ใช้ในขั้นศูนย์ของโรงเรียนผู้นำทางทหารเวสต์ปอยท์ จะมีวิธีการดังนี้
(1) วันปฐมนิเทศ "R-Day" (Reception Day) เป็นการปฏิบัติการรื้อถอนก่อนการปลูกสร้างคือ ลดอัตตา เข้าสู่นอร์มใหม่ของสถาบัน เช่น
ลอกคราบความเป็นตัวตนของน้องใหม่ ทุกคนจะเหมือนกันหมด
ทุกอย่างจะเป็นตารางเวลาแน่นอน
เร่งรีบทำทุกอย่างที่ได้รับการบอกเล่าอย่างว่องไวที่สุด
น้องใหม่แต่ละคนมุ่งมั่นจะทำตามคำสั่งของรุ่นพี่ ซึ่งเข้ามาแทนที่ความ-
ปรารถนาส่วนตัวของพวกเขา เหลือแต่ความพยายามที่ทำตัวให้ดูดีที่สุดเมื่อพวกเขาเข้าทำ พิธีสาบานตน เป็นการปิดท้ายวิธีการในวันนั้น
ผลได้ เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดเรื่องง่ายๆ เสียใหม่ บุคลิกภาพจะเปลี่ยนไปจากที่เคยคับแคบก็กลายเป็นสนใจสิ่งรอบตัวมากขึ้น
ทั้งหมดเป็นการฝึกทักษะเบื้องต้นของการเป็นผู้นำคือ การรู้จักควบคุมตนเอง

(2) เรียนรู้กฏระเบียบและข้อดีของการปฏิบัติตาม หมายถึง นักเรียนใหม่จะมี
ข้อมูลต้องจำ จำนวนมาก
งานหลายอย่างที่ต้องทำให้เสร็จ
ไม่มีเวลาเหลือที่จะคิดทำอะไรตามใจตัว
"รู้ว่าหน้าที่คืออะไร และทำอย่างไรให้ถูกกฏระเบียบได้ถูกต้องทันที"
ผลได้ การเคารพเชื่อฟังและการลงมือทำด้วยตนเอง

(3) ตั้งอกตั้งใจอย่างถึงแก่น ลูกน้องมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามคำสั่งอย่างเคร่งครัด เขาจึงควรตั้งอกตั้งใจฟังคำสั่งให้ดีและควรมีสมาธิในขณะที่กำลังทำงาน
(4) ทำความสำเร็จให้เป็นนิสัยประจำตัว หัวใจสำคัญคือ นายทหารทุกคนควรถูกคาดหวังให้เป็นผู้ประสบความสำเร็จต้อง "ไม่มีข้อแก้ตัวครับผม" กับการทำงานที่ด้อยคุณภาพ
(5) สอนคนอื่นให้รู้จักให้รางวัลตัวเอง ผู้ตามที่ดีคือ ผู้ที่รู้จักผลักดันตนเอง มีความมั่นใจในความสามารถของตนเองในการทำงานการมีจุดมุ่งหมายและการรู้จักคุณค่า ของตนเอง
หัวหน้า ต้องหลีกเลี่ยงการให้รางวัลลูกน้องพร่ำเพรื่อ เพราะ
- ลูกน้องจะเห็นคุณค่าในงานที่ทำสำเร็จน้อยเกินไป
- จะทำให้ลูกน้องยึดติดกับรางวัลตอบแทน
(6) ปลูกฝังคุณธรรมของกลุ่มให้อยู่ในตัวแต่ละบุคคล เป็นการเรียนรู้ประวัติความเป็นมาของพวกเขา ขนบธรรมเนียมจะถูกเล็คเชอร์ในเรื่อง เกียรติคุณแห่งการเป็นทหาร เพื่อให้พวกเขาเกิดความเคารพและศรัทธาในขนบธรรมเนียมที่ถือปฏิบัติกันมาและเคารพว่า พวกเขาเป็นส่วนหนึ่งใน "เส้นสายสีเทาอันยืดยาว"
(7) ทำความรู้จักกับงานของคุณ คือรู้หน้าที่ของแต่ละคนตั้งแต่เรื่องเล็กที่สุดขึ้นไป
(8) จงเห็นคุณค่าของรายละเอียด เป็นการฝึกฝนให้คุ้นเคยกับรายละเอียด เป็นการฝึกฝนที่ดีสำหรับการเป็นผู้นำ เพราะการพยายามเอาชนะรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ให้ได้นี้
สอนให้นักเรียนรู้ว่าการทำอะไรให้สมบูรณ์แบบนั้นเริ่มได้ตั้งแต่เรื่องง่ายๆ
จบหลักสูตร การเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา
รางวัล คือ น้องใหม่ได้รับการเรียกชื่อแรก ความเคารพนับถือและการยอมรับจากพวกพ้องเดียวกัน

สรุปแล้ว ลำดับขั้นของวิถีการสร้างผู้นำ West Point จะเป็นดังนี้

เป็นไงบ้างครับ! เนื้อหาเหล่านี้มีคุณค่าสูงยิ่งต่อธุรกิจที่คิดจะอบมรมเรื่อง
ภาวะผู้นำของธุรกิจ และโดยเฉพาะผู้เขียนประยุกต์สู่การสร้างผู้นำทางการตลาด เพราะต้องการให้นักขาย นักการตลาดพันธุ์ใหม่ มีความพิเศษต่างจากองค์กรธุรกิจทั่วไป

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ทำไมหลักการของ Jack Welch ไม่เวิร์ค โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

เมื่อ 4-5 ปีก่อนในต่างประเทศเราจะพบว่าแนวคิดหรือหลักการของ Jack Welch เป็นสิ่งที่ชื่นชอบและได้รับการกล่าวถึงเป็นอย่างมากโดยเฉพาะในหนังสือเล่มล่าสุด Winning

ในเมืองไทยแนวคิดของเวลซ์ได้รับการยอมรับที่สูงมากๆ เพราะดูได้จากบรรดา CEO ของบริษัทใหญ่หลายๆ บริษัทต่างพูดถึง หรือหลักการของเวลซ์ที่ชอบอ้างกัน เช่น
- จงควบคุมโชคชะตาหรือปล่อยให้คนอื่นฉวยไป
- เผชิญหน้ากับความเป็นจริงในขณะนี้ ไม่ใช่ความสำเร็จในอดีตที่ผ่านมาหรือตามที่ใจท่านปรารถนา
- จงจริงใจกับทุกๆ คน
- จงนำ อย่าจัดการ
- จงเปลี่ยนแปลงก่อนที่ท่านจะถูกเปลี่ยน
- ถ้าท่านไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขันก็อย่าไปแข่งขัน!

นับถึงเวลานี้ธุรกิจอเมริกาต้องการหนังสือการแข่งขันเล่มใหม่ๆ
สิ่งที่เป็นความท้าทายที่เผชิญหน้ากับผู้นำธุรกิจของอเมริกาเป็นสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าที่เคยเกิดขึ้นมาก่อน และไม่สามารถเข้าไปควบคุมได้อย่างที่เคยทำมา สุดท้ายความมั่นคงในงานมีน้อยมาก ขณะที่ความรุนแรงของตลาดเป็นสิ่งที่ไม่สามารถทำนายได้ แรงกดดันจากเฮดจ์ฟันด์ และนักลงทุนจากกองทุนส่วนบุคคลมีอย่างรุนแรงมาก รวมถึงการแข่งขันจากจีนและอินเดียที่เพิ่มความเข้มข้นขึ้นทุกวินาที
การคิดใหม่อย่างที่ไม่เคยมีมาก่อนเป็นสิ่งที่ทำให้กฏเกณฑ์หรือสิ่งที่เวลซ์ได้นิยามไว้ออกไปนอกเส้นทางดังกล่าว ทั้งนี้ก็เพราะว่ามีโมเดลอื่นอีกที่นอกเหนือจากเวลซ์ได้พูดไว้
Steve Jobs บริษัทแอปเปิ้ลไม่ได้ทำให้ช้างเต้นระบำแบบที่ Lou Gerstner ได้ทำที่ IBM แต่เสนอสิ่งที่คิดค้นใหม่คือ iPod และการปรับโฉมอุตสาหกรรมใหม่

ดังนั้น ศูนย์กลางอำนาจขององค์กรที่เป็นไปตามกฏเกณฑ์เดิมจึงไม่สามารถวิ่งหนีเงาตัวเองได้ โดยเฉพาะบรรดา CEO ที่ว่าตามตำรา จึงถูกเวลาฆ่าความสำเร็จให้หนีห่างออกไป

กฏเกณฑ์เดิม : สุนัขใหญ่เป็นเจ้าของถนน
กฏเกณฑ์ใหม่ : ว่องไวคือสุดยอด ความใหญ่ย้อนทำลายตัวเอง

ในทศวรรษสุดท้ายก่อนศตวรรษที่ 21 เราเชื่อกันว่าความใหญ่ของธุรกิจเป็นสิ่งที่ดีที่สุดในโลกธุรกิจ สำนัก MBA ทั้งหลายต่างสอนกันว่าธุรกิจที่ใหญ่จะได้ประโยชน์จากการประหยัดด้วยขนาดพร้อมทั้งรายได้ที่มากมาย
ครั้นแล้วสิ่งที่น่าประหลาดใจก็เกิดขึ้น เมื่อยักษ์ใหญ่ทั้งหลาย เช่น GE Citigroup Microsoft ฯลฯ พบว่าเทคโนโลยีขั้นสูงและการเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจเป็นสิ่งมีผลสำคัญต่อการกำหนดขนาดธุรกิจ ดังเช่น การใช้บริการจากภายนอก (Outsourcing) พันธมิตรและการร่วมลงทุนกับธุรกิจที่เชี่ยวชาญเฉพาะ (กับการประหยัดด้วยขนาดของธุรกิจเหล่านั้น) ทำให้สามารถแปลต้นทุนคงที่กลายเป็นต้นทุนผันแปรได้

กฏเกณฑ์เดิม : จงเป็นที่ 1 หรือที่ 2 ในตลาดของท่าน
กฏเกณฑ์ใหม่ : ค้นหาที่ว่างเฉพาะแล้วสร้างบางสิ่งที่ใหม่

ผู้นำตลาดไม่ว่าจะเป็น Nike, Wal-Mart, Shell “ไม่มีใครอยากเป็นผู้ล้าหลัง” แต่ไม่มีใครที่จะปลอดภัยได้ตลอดเวลา
ดังตัวอย่างกรณีของโค้ก ผู้ที่เป็นเบอร์ 1 ในตลาดโคลาได้นิยามตนเองว่า “ส่วนร่วมในกระเพาะอาหาร”แต่เมื่อน้ำดื่มชนิดขวด เช่น Evian และ Poland Spring เริ่มต้นเติบโตโดยที่ค่ายโค้กเองไม่ได้ให้ความสนใจ คู่แข่งอย่าง Pepsi รุกเข้าซื้อน้ำดื่มประเภทกีฬาจาก Gaterade ในปี 2000 ปรากฏว่าธุรกิจน้ำดื่ม ทั้งน้ำดื่ม น้ำดื่มประเภทกีฬาและน้ำดื่มที่ให้พลังมีกำไรเพิ่มขึ้นถึง 85%
Starbucks ผู้ขายน้ำดื่มอีกรายแต่เป็นตรงกันข้าม CEO ของ Starbucks Jim Donald ไม่เคยพูดว่า เราต้องการเป็นเบอร์ 1 หรือเบอร์ 2 Starbucks ไม่ใช่แบรนด์เราเป็นมากกว่านั้น เราเป็นเอกลักษณ์ของสถานที่ที่มีผลิตภัณฑ์ (Latte) สามารถเข้าถึงไวร์เลส เป็นสถานที่พร้อมด้วยดนตรีและนัดพบเพื่อน และถ้าเราพูดว่าเราต้องการเป็นเบอร์ 1 ในบริษัทกาแฟ สิ่งนี้จะอยู่ในใจเรา แต่สิ่งที่เราพูดคือ บริษัทต้องเติบโต พัฒนา พยายามหาสิ่งใหม่และสิ่งสำคัญที่สุด “เราเป็นบริษัทที่ถูกเลือก”

กฏเกณฑ์เดิม : จัดอันดับพนักงาน
กฏเกณฑ์ใหม่ : จ้างคนที่เคยมีความสำเร็จ

เวลซ์บอกกับทุกคนว่าเขาเป็น บริษัท A+ โดยเฉพาะในหนังสือ Jack Welch and the GE Way” เขากล่าวว่าเราต้องการเฉพาะผู้เล่นระดับ A เท่านั้น (We want only a player) และอย่าไปเสียเวลา ทำให้ C กลายเป็น B แต่จงหาทางให้ออกไปโดยเร็ว ดังนั้นพนักงานจึงถูกจัดอันดับเป็นพวก A, B หรือ C และกลุ่มต่ำสุด
จากการศึกษาของ Harvard โดย Bartlett พบว่า
คนไม่ได้เข้ามาทำงานเพื่อต้องการเป็นเบอร์ 1 หรือเบอร์ 2 หรือเพื่อให้ได้รับ อัตราผลตอบแทนต่อทรัพย์สินสุทธิเป็นจำนวน 20% แต่เขาต้องการรู้ถึงจุดประสงค์ เขามาทำงานเพราะต้องการความหมายของการมีชีวิต
Steve Jobs เน้นว่าที่ Apple เราจ้างคนที่มีความสำเร็จเกี่ยวกับสิ่งที่เขาทำ
CEO Genentech (Art Levinson) พูดว่า เราคัดผู้สมัครที่มีคำถามมากมายเกี่ยวกับตำแหน่งและหุ้นปันผลทิ้งเพราะว่าเราต้องการคนที่ผลักดันให้มียาที่สามารถช่วยผู้ป่วยให้ต่อสู้กับโรคมะเร็ง
ปัจจุบัน GE ยังคงจัดอันดับพนักงาน แต่ Immelt ได้ปรับระบบการประเมินใหม่ โดยมีคุณลักษณะของภาวะผู้นำเพิ่มเข้ามาเป็น 5 ระดับ แล้วจัดเป็นแดง เหลือและเขียว

น่าสนใจทีเดียวครับเกี่ยวกับหลักการของเวลซ์ ที่ธุรกิจในปัจจุบันเห็นว่าเป็นกฏเกณฑ์เดิม หรือต้องการกฎเกณฑ์ใหม่สำหรับธุรกิจในศตวรรษที่ 21
อย่างไรก็ตาม ยังมีกฏเกณฑ์ใหม่ เช่น ลูกค้าคือพระราชา (กฎเกณฑ์เดิม เป็นกฏของผู้ถือหุ้น) มองภายนอกไม่ใช่ภายใน (กฎเกณฑ์เดิมจงผอมบางและเน้นวิธีการ) ว่าจ้าง CEO ที่มีความกระหายอยาก (กฎเกณฑ์เดิมว่าจ้าง CEO ที่มีบารมี) ผู้บริหารธุรกิจหรือผู้ที่สนใจสามารถศึกษาเพิ่มเติมได้จาก Fortune ฉบับต้นเดือนสิงหาคม 2549

ทัศนะของผู้เขียนเกี่ยวกับหลักการของแจ็ค เวลซ์ ตามที่ได้ศึกษาและทดลองประยุกต์กับธุรกิจพบว่า แนวคิดในเรื่องผู้นำแบบ 4E’s (Energy, Energizer, Edge และ Execution) ยังเป็นหลักการที่น่าสนใจและประยุกต์ใช้ในเรื่องการสร้างภาวะผู้นำหรือผู้นำได้อย่างน่าอัศจรรย์ ซึ่งธุรกิจในบ้านเราคงต้องพิจารณาและหารูปแบบในการนำไปใช้ให้เหมาะสมมากยิ่งขึ้น
อะไรๆ ในโลกนี้ก็ล้วนแต่อนิจจัง ผู้นำที่หลงกับอำนาจวาสนา ขาดจริยธรรม สุดท้ายไม่มีอะไรหนีพ้นสิ่งที่ฟ้าลิขิตได้!!

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

อย่างไรจึงจะเรียกว่า “กูรู” โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ในทุกวันนี้ดูบ้านเมืองของเรายิ่งมีความสลับซับซ้อนมากขึ้น และที่ดูจะยุ่งยากและสับสนกันมากกว่าคือ บรรดาผู้รู้ทั้งหลาย (รู้จริง รู้บ้าง รู้ครึ่งๆ กลางๆ หรือรู้สารพัด ฯลฯ) จะตระหนักในความรับผิดชอบที่จะต้องวิพากษ์วิจารณ์ในทุกๆ เรื่องที่ผ่านเข้ามาในแต่ละวันตามเหตุการณ์ที่ปรากฏเป็นข่าวทั้งหน้าหนังสือพิมพ์หรือสื่อมวลชนต่างๆ

ประเด็นแรก ความลุ่มลึกในสิ่งที่เขียนของนักคิด นักวิจารณ์ ในบ้านเรา
ถ้ามีโอกาสได้อ่านบทวิเคราะห์หรือการสัมภาษณ์ให้ความเห็น ซึ่งในปัจจุบันดูจะมีอยู่ 3 ค่ายคือ

ค่ายแรก เป็นฝ่ายนโยบายของบ้านเมืองที่กำหนดวิธีการตามกฎหมายหรือการปฏิบัติงานบ้านเมืองตามกฏหมาย กับพวกที่เป็นลักษณะของ “ใช่ครับ” ก็จะดาหน้ากันออกมาสนับสนุนหรืออาจจะถึงขั้น “ชเลียร์ กันเลยก็มี

ค่ายที่สอง เป็นค่ายของฝ่ายที่ทำหน้าที่ไม่เห็นด้วย ซึ่งจะมีจุดยืนชัดเจนเพราะชื่อก็บอกแล้วว่า “ไม่เห็นด้วย” จึงต้องไม่เห็นด้วยทุกเรื่องทุกอย่างที่ฝ่ายแรกคิดและทำออกมาในสังคมไทย คงเป็นที่เข้าใจกันได้โดยทั่วไปว่าเป็นอย่างไร

ค่ายที่สาม เป็นซีกนักวิชาการ ซึ่งก็มีทั้งนักวิชาการจริง นักวิชาการอิสระ และปัจจุบันยังมีชื่อใหม่ๆ เกิดขึ้นเช่น “ขาประจำ” “กำมะลอ”

กับกลุ่มสุดท้าย ไม่น่าจะเป็นค่ายแต่เป็นลักษณะพวกอิสระหรือวิพาษ์วิจารณ์ไปตามกระแสสังคมหรือดูทีท่าว่ากระแสไหนแรงก็โดดเข้าสู่กระแสนั้น ส่วนใหญ่มักจะเป็นกลุ่มรายงานข่าว วิเคราะห์ข่าว ฯลฯ

ที่กล่าวมาข้างต้นดูจะเป็นกระแสของความคิดเห็นในบ้านเมืองไทยเรานี้ที่ค่อนข้างจะมีอิทธิพลทางความคิด หรือสร้างสิ่งที่เป็น “Talk of the Town” พูดง่ายๆ คือ ทำให้มีการพูดคุยกันสนั่นเมืองนั่นเอง ส่วนผลประโยชน์หรือการได้เสียจะเป็นอย่างไรคงจะพิเคราะห์ได้ยากเพราะมีหลายสิ่งหลายอย่างที่เป็นทั้งเบื้องหน้า เบื้องหลัง เบื้องซ้าย เบื้องขวาหรือเบื้องขวาง

การนำเสนอทัศนะหรือความเห็นคงต้องมีสิ่งต่างๆ ต่อไปนี้เป็นแนวทางที่พึงยึดถือ อาทิ
(1) การนำเสนอหรือแสดงความคิดเห็นที่จะเป็นประโยชน์ทางสังคมหรือประเทศชาติ ควรมีตรรกของความคิด มีการสืบค้นข้อมูลอย่างเพียงพอ หรือเป็นการจุดให้เกิดความคิด หรือการวิพากษ์วิจารณ์ที่จะเกิดความรู้ความเข้าใจ
สิ่งนี้น่าจะดีกว่า การแสดงทัศนะหรือความคิดเห็นบนสำนึกส่วนบุคคล หรือการมีอคติหรือจิตใจคับแคบเป็นฐานในการแสดงความคิดเห็นหรือทัศนะต่างๆ ออกมาปรากฏเป็นสาธารณะ
(2) กรณีของสื่อมวลชนที่เสนอข่าวนั้นเป็นการทำในสิ่งที่ถูกต้อง แต่การแสดงความคิดเห็นหรือวิพากษ์วิจารณ์ของคอลัมนิสต์บางส่วนกลับทำบนฐานวิชาการหรือฐานความรู้ที่ไม่มากนัก ซึ่งอาจจะเป็นเพราะ
- ต้องเขียนทุกวันจึงจับเพียงบางประเด็นแล้วก็ตีให้ฟุ้งกระจาย โดยดูกระแสสังคมว่าสนใจไหมถ้าสนใจก็จะขยายผลให้นานหน่อยถ้าหมดความสนใจก็เปลี่ยนเรื่องใหม่
- เป็นการขายความสนใจของกระแสสังคม ทั้งนี้เพราะสื่อมวลชนทำหน้าที่เสนอข่าว แต่ความอยู่รอดก็มาจากโฆษณาที่บ่งบอกถึงชะตาชีวิตและความเป็นไปของสื่อนั้นๆ

ตรงนี้จึงต้องมีจรรยาบรรณในวิชาชีพมาเป็นกรอบหรือหลักยึดถือปฏิบัติ มิฉะนั้นสื่อดังกล่าวก็จะไม่มีคุณค่าใดๆ ต่อสังคมเลย ซึ่งอาจจะเป็นสื่อที่ขายเพียงหน้าโฆษณารับสมัครงาน ขายข้อคิดของนักวิชาการหอคอยงาช้างจากสถาบันการศึกษา หรือชเลียร์เจ้าของผลิตภัณฑ์ที่มีงบโฆษณามหาศาลต่อสื่อนั้นๆ

ประเด็นต่อมา “กูรู” คืออะไร
สื่อมวลชนหลายฉบับดูจะชื่นชมกับการหาคำอะไรก็ได้มาให้สะดุดใจหรือกระตุ้นการซื้อสื่อนั้นๆ ไปอ่าน ดังนั้นคำฮิตในปัจจุบันดูจะไม่พ้นคำว่า “กูรู” (Guru)
ถ้าจะดูศัพท์ตามดิกชันนารีทั่วๆ ไปจะพบว่า หมายถึง ครู ซึ่งน่าจะเป็นการให้ความหมายที่ขั้นต้นของคำๆ นี้
แต่ถ้าพิจารณาในทฤษฎีการจัดการธุรกิจหรือสื่อมวลชนระดับนานาชาติ จะมีการอธิบายหรือให้ความหมายที่สูงขึ้น เช่น
# คำว่ากูรู จะถือว่าเป็นปรมาจารย์ที่ซึ่งได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางไม่เพียงแค่ประเทศหนึ่งเท่านั้น แต่ต้องมีความเป็นสากลและเป็นผู้รู้อย่างลึกซึ้งในสาขาหรือแขวงวิชานั้นๆ อย่างแท้จริง และยังต้องเป็นข้อความรู้ที่สามารถใช้ได้อย่างทั่วไปด้วย
# บุคคลที่จะได้ชื่อว่าเป็นกูรู จะต้องมีทฤษฎี (Theory) เป็นของตนเอง และเป็นทฤษฎีที่มีการใช้หรือนำไปศึกษาต่อยอดองค์ความรู้ใหม่ได้ด้วย หากเป็นเพียงแนวคิด (Concept) หรือหลักการ (Principle) อาจจะยังไม่เพียงพอต่อการถูกเรียกขานว่าเป็น “กูรู”
ผู้เขียนเห็นว่าทั้ง 2 ข้อเสนอเชิงความรู้ข้างต้นคือ สิ่งที่ถือเป็นเกณฑ์หรือมาตรฐานที่ยอมรับได้ในการที่จะเรียกใครว่าเป็น “กูรู”
ตัวอย่างของบุคคลที่เรียกว่า กูรู เช่น ปีเตอร์ ดรักเกอร์ จะถูกเรียกขานว่าเป็น กูรูของกูรู” หรือสุดยอดปรจารย์ด้านการจัดการ ทั้งนี้เพราะสร้างทฤษฎีหรือปรัชญาทางการจัดการไว้มากมาย อาทิ หลักการของหน้าที่การบริหาร ทฤษฎีการจัดการในเรื่องการบริหารโดยยึดเป้าหมาย การบริหารมุ่งผลลัพธ์ การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ บัญญัติคำว่าคนทำงานที่มีภูมิรู้ (Knowledge Worker) และสังคมแห่งการเรียนรู้
หรือในระยะหลังๆ จิม คอลินส์ ก็ถูกเรียกขานว่าเป็น “กูรู” ด้วยเช่นเดียวกัน เนื่องจากโด่งดังมาจาก การวิจัยทางธุรกิจในเรื่อง “อุดมคติหลักขององค์กร” และล่าสุดในเรื่อง “จากบริษัทที่ดีสู่การเป็นบริษัทที่ดีที่สุด” กับ “ระดับ 5 ของภาวะผู้นำ”

ประเด็นสุดท้าย แล้วใครไม่ใช่ “กูรู”
ในทัศนะของผู้เขียนหากใช้ข้อเสนอเชิงความรู้ข้างต้นเป็นแนวทางการพิจารณาจะพบคำตอบได้ว่า
(1) สิ่งที่สื่อมวลชนบางฉบับระบุบุคคลนั้น บุคคลนี้ หรือวิทยากรท่านนี้เป็น ”กูรู” ผู้เขียนคิดว่าเป็นเพียงสร้างกระแสของการขายข่าว หรือสร้างจุดขายโปรแกรมสัมมนาเสียมากกว่าที่จะตั้งใจให้การยอมรับจริงๆ หรือรู้ทั้งๆ ที่ไม่รู้ว่าไม่ใช่
(2) เราจะไม่ใช้คำว่า “กูรู” กับนักบริหาร (Executive) หรือ “เจ้าของกิจการ” (Entrepreneur) อันนี้เป็นหลักการหรือข้อตกลงเบื้องต้นที่ต้องรู้และมิอาจปฏิเสธว่าไม่รู้ไม่ได้
ตัวอย่างเช่น กรณีของแจ็ค เวลซ์ ไม่ถือเป็น “กูรู” แม้ว่าจะมีแนวคิด หลักการ อะไรที่เคยทำสำเร็จมากมายในขณะอดีตจะเรียกว่าเป็นเพียง “Doctrine” เช่น Welch’s Doctrine แต่ในอนาคตไม่แน่เพราะปัจจุบันเวลซ์ไม่ได้เป็น CEO แล้ว
ดังนั้นสำหรับท่านผู้อ่านหรือผู้ที่สนใจติดตามข่าว-ความรู้จากหน้าหนังสือพิมพ์หรือเวทีสัมมนาที่ใดจะได้รู้หรือเข้าใจได้ว่าที่เรียกว่า “กูรู” นั้นจริงๆ เขาเรียกกันอย่างไรและใช่ “กูรู” จริงๆ หรือไม่

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Work Rally : มิติใหม่ในการสร้างองค์กร โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ชีวิตองค์กรกับชีวิตคนในองค์กรถ้าจะพิจารณาให้ชัดเจนแล้วแทบจะเป็นเรื่องเดียวกัน
เราพบสัจจธรรมของธรรมชาติที่มีมนุษย์เป็นที่ตั้งนั้นจะเป็นลักษณะของการเวียนว่ายตายเกิด
ขณะเดียวกันองค์กรทุกองค์กรสุดท้ายแล้วจะมีลักษณะเฉกเช่นเดียวกัน

ผู้เขียนจำได้ว่าเริ่มแรกของชีวิตการทำงานจวบจนปัจจุบันได้คลุกคลีอยู่ในเรื่องของการศึกษาทำความเข้าใจในวงจรของการพัฒนาคนและองค์กรมาอย่างต่อเนื่องและยาวนาน

ช่วงแรกๆ เป็นการนำรูปแบบของกลุ่มควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle) มาใช้ในการพัฒนาคน
ถอยหลังไปประมาณ 20 ปีผู้เขียนยังจำได้ในยุคนั้นตื่นเต้นมากกับแนวคิดของกลุ่มควบคุมคุณภาพ (QC Circle) ที่ได้แพร่ระบาดอย่างมากมายในองค์กรธุรกิจเพราะเห็นว่าเป็นรูปแบบที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาองค์กร อาทิ
- ทำให้คนในระดับล่างๆ หรือพนักงานมีความสำคัญมากขึ้น
- การใช้ความคิดดีๆ ของพนักงานเข้ามาช่วยแก้ปัญหาการปฏิบัติงาน
- เป็นการปรับเปลี่ยนวิธีการบริหารจากบนสู่ล่างมาเป็นจากล่างขึ้นสู่บน
- มีผู้นำกลุ่มที่ไม่เป็นทางการและไม่ใช่ผู้บังคับบัญชาตามสายงาน
รูปแบบดังกล่าวยังคงมีการนิยมใช้และพัฒนาต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน

ช่วงต่อมา เป็นรูปแบบการแสวงหาความรู้ใหม่จากโปรแกรมสัมมนาภายนอกองค์กร
ถ้าจะนับเวลารูปแบบนี้จะเป็นประมาณช่วงปี’2530 จะเป็นยุคที่การฝึกอบรมแบบโปรแกรมสัมมนาภายนอกองค์กรหรือที่เรียกว่า “Public Program” มีการเติบโตและบูมสุดสุดจนกระทั่งเกิดภาวะวิกฤตทางการเงินของประเทศ ซึ่งกลายเป็นยุคตกต่ำที่สุดของโปรแกรมสัมมนาภายนอกองค์กร
สิ่งที่เป็นการพัฒนาในช่วงนี้จะพบว่า
- ทุก ๆองค์กรตื่นตัวที่จะให้บุคลากรทุกระดับโดยเฉพาะผู้บริหารได้ออกไปแสวงหาความรู้ใหม่ๆ ได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและสร้างสัมพันธ์ทางธุรกิจ
- ผู้ที่เข้าอบรมจะได้กลับมาเป็นผู้เผยแพร่หรือจุดประกายความคิดในองค์กร
- ธุรกิจยังอยู่ในช่วงขาขึ้นจึงเป็นกระแสแฟชั่นที่ใครไม่ออกไปอบรมสัมมนาภายนอกองค์กรจะดูเชยไปเสียเลยก็ว่าได้

ช่วงที่สาม ยุคการพัฒนาคนในช่วงภาวะวิกฤตและหลังวิกฤต
ในช่วงนี้เรียกได้ว่า งานฝึกอบรมและพัฒนาคนของแต่ละองค์กรปิดประตูตายเลย แต่มีสิ่งใหม่ที่เกิดขึ้นคือ
- การประหยัดงบประมาณในการพัฒนาคนด้วยการจัดอบรมภายในองค์กร
ด้วยเทคนิคใหม่ๆ ทางการบริหารจัดการ และกลยุทธใหม่ๆ
- ธุรกิจที่ปรึกษาและพัฒนาองค์กรที่เป็นมืออาชีพและมีโนว์-ฮาว์ที่ประสบ
ความสำเร็จจะได้รับการยอมรับให้เข้าไปพัฒนาบุคลากรและองค์กรช่วยให้ธุรกิจบางกลุ่มก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในตลาด

ช่วงที่สี่ ยุคการพัฒนาคนในปัจจุบัน
ยุคปัจจุบันนี้อาจมองได้ 2 ลักษณะที่เกิดขึ้นในรูปแบบของการพัฒนาบุคลากรและองค์กรดังนี้
(1) การพัฒนาเทคนิคและกลยุทธใหม่ๆ ที่ต่อเนื่องมาจากภายหลังภาวะวิกฤต
เช่น การพัฒนาในเทคนิคการประเมินองค์กรแบบสมดุล (Balanced Scorecard) ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs) การปรับเปลี่ยนองค์กร (Corporate Scorecard) การพัฒนาในเรื่องความสามารถหลักของธุรกิจ (Core Competencies) หรือการพัฒนาด้านจัดการซัพพลายเชน (SCM: Supply Chain Management) การจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า (CRM) การสร้างแบรนด์ ( Brand Building) หรือแนวคิดการตลาดสมัยใหม่ เป็นต้น
(2) ความต้องการรูปแบบการพัฒนาบุคลากรและองค์กรที่ประสบคสวามสำเร็จอย่างแท้จริง เนื่องจาก
- องค์กรธุรกิจค้นพบว่า รูปแบบการส่งพนักงานเข้าไปอบรมตามโปรแกรมสัมมนาภายนอกไม่ประสบความสำเร็จที่จะให้ผู้เข้าอบรมกลับมาถ่ายทอดความรู้หรือเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในองค์กรให้เกิดขึ้นมาได้อย่างแท้จริง
- การที่ผู้เข้าอบรมได้ไปฟังตัวอย่างหรือบทเรียนทางธุรกิจจากองค์กรที่เป็นลักษณะผูกขาดหรือได้สิทธิจากสัมปทานภาครัฐหรือความสำเร็จของธุรกิจเกิดใหม่ จะได้เพียงเกร็ดหรือรู้เพียงภาพคร่าวๆ ของสิ่งที่องค์กรเหล่านั้นทำและยากที่จะนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรของผู้ที่เข้าอบรมได้
- การจัดอบรมหรือสัมมนาภายในองค์กรธุรกิจที่เป็นทั้งรูปแบบบรรยายหรือ การฝึกปฏิบัติ (Workshop) หลังจากเสร็จสิ้นการอบรมหรือสัมมนาแล้ว องค์กรธุรกิจแทบจะมีน้อยมากที่จะสามารถดำเนินการได้ด้วยตนเองอย่างตลอดรอดฝั่ง หรืออาจจะกระตือรือร้นในช่วงแรกๆ หลังจากจบการอบรมหรือสัมมนาหลังจากนั้นก็หายไป

Work Rally รูปแบบใหม่ที่สร้างความสำเร็จได้อย่างแท้จริง
ผู้เขียนพบว่าในช่วง 2-3 ปีของการให้คำปรึกษาธุรกิจหรือการเข้าไปเป็นวิทยากรนำสัมมนาภายในองค์กรธุรกิจพบว่า
(1) องค์กรธุรกิจต้องการผลที่เสร็จสิ้นภายหลังจากการฝึกอบรมหรือสัมมนา นำไปสู่การการันตีว่าทำสำเร็จจริงๆ โดยตลอดทั้งองค์กร หรือ
(2) อธิบายได้ง่ายๆว่า วิทยากรหรือที่ปรึกษาธุรกิจต้องสามารถนำสิ่งที่สอนไปสู่การปฏิบัติได้จริงๆ ในลักษณะ “บริการความรู้สู่การปฏิบัติ” ซึ่งปัจจุบันมีความต้องการสูงมากกว่าการฝึกอบรมหรือสัมมนาเฉยๆ

สิ่งใหม่ที่ผู้เขียนได้มีโอกาสเรียนรู้ในโปรแกรม Work Rally (เขียนถูกแล้วนะครับ Work ไม่ใช่ Walk ) เมื่อตอนที่กำลังศึกษาในระดับปริญญาเอก ซึ่งมีโปรแกรมสำหรับการปฐมนิเทศนักศึกษาหลักสูตรปริญญาเอกของบัณฑิตวิทยาลัย หลักสูตร การจัดการธุรกิจ ที่น่าสนใจโดย

- เป็นรูปแบบการพัฒนาความรู้ที่สามารถนำไปวิเคราะห์สร้าง “สโลแกน” ขององค์กรธุรกิจให้เกิดขึ้นมาได้
- สามารถพัฒนาความสามารถหรือคุณลักษณะที่พึงประสงค์ของบัณฑิตที่จะทำให้เป็นมหาวิทยาลัยที่เป็นเลิศในทุกๆ ด้าน
- เป็นรูปแบบปฐมนิเทศที่น่าสนใจมากคือ แทนที่จะเป็นรูปแบบสนุกในลักษณะ Walk Rally ที่นิยมกันกลับเป็น รูปแบบ Work Rally ที่มีความสนุกผสมองค์ความรู้ใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีปรากฏมาก่อนของรูปแบบปฐมนิเทศบุคลากรในองค์กร
- วิทยากรผู้นำสัมมนาคือ รศ.ดร.เสรี วงศ์มณฑา สามารถปรับให้เป็นลักษณะ Mass Customization ได้อย่างสวยงามและทันกับเทคนิคทางธุรกิจที่ไม่แพ้การสัมมนาดังๆ ของโลกที่เราชอบเชิญกันมาในเมืองไทย

นับได้ว่าเป็นรูปแบบใหม่ของการพัฒนาบุคลากรและองค์กรที่จัดทำโดยสุดยอด
กูรูของเมืองไทยและน่าจะเป็นพัฒนาการด้านการพัฒนาคนที่ควรสานต่อและขยายต่อยอดในภาคปฏิบัติขององค์กรให้เป็นที่เผยแพร่มากยิ่งขึ้น

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ดังกระหึ่ม! ประเทศไทย โดยดร.ดนัย เทียนพุฒ

ฉับพลันสุวรรณภูมิเปิดโชว์ว่าสามารถทำการได้ในอันที่จะมี เครื่องบินขึ้นลงหรือน่าจะเข้าไปแข่งขันในภูมิภาคนี้ได้(เฉพาะสนามบิน) เพราะสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับผู้เดินทาง เช่น รถไฟฟ้าจากตัวเมืองไปยังสนามบินยังอยู่ในช่วงเปิดประมูลก่อสร้าง? แต่ที่แปลกใจคือที่ดินรอบสนามบินสุวรรณภูมิซึ่งคงมีเจ้าของเพียงไม่กี่ราย ปรากฏว่าจะได้ยกฐานะกลายเป็นจังหวัดที่ 77 ของประเทศไทยไปได้อย่างรวดเร็ว (ปัจจุบันตกกระป๋องไปแล้ว)แต่จะว่าไปแล้วในต่างประเทศเช่นที่ เยอรมนี สนามบิน Frankfurt หรือ ที่ปารีส (Charles de Gaulle) อาคาร 1 ก็ไม่ได้ดีเท่าไหร่ แต่สิ่งอำนวยความสะดวกดีกว่า ทั้งการเดินทาง และรถรับส่งที่สนามบินไม่ถูกขูดซิบๆ แบบที่ไหน หนอ.......

ขณะเดียวกันกว่าจะกลับมาใช้ดอนเมืองใหม่อีกทีก็ทำแบบขอไปที่คือตารางการบินทำเหมือนไม่ให้คนอยากมาเดินทาง ทั้งเช้ามากและดึกมาก (แต่ก็ยังดีกว่าเดิมที่ไม่รู้ว่าเป็นความคิดของใครที่ให้ปิดสนามบินดอนเมืองแล้วเอาไปทำตลาดขายสินค้า ) ถ้าผู้รับผิดชอบมีความรู้เรื่องระบบขนส่งทางอากาศที่ดีเขาจะรู้ว่า บรรดาเมืองที่เป็น “Global City” (มหานครที่เป็นศูนย์กลางของสิ่งใดสิ่งหนึ่ง) เขาไม่ได้มีสนามบินเพียงสนามเดียวหรอก! เช่น ลอนดอนจะมีสนามบิน Heathrow, Luton, Gatwick, London City, Stansted นิวยอร์ค จะมีสนามบิน JFK (John F Kennedy International Airport), Newark International, BUF (Buffalo-Niagara, International), La Guardia Airport
อย่างนี้ทำให้คิดถึงสุภาษิตไทยโบราณที่บอกว่า “บรรดาเรือดีไม่ไปเอามาขี่ข้าม แต่ไปเอาเรือรั่วเรือผุมาข้ามขี่”

สิ่งที่เศร้าใจมากๆ ได้เกิดขึ้นในสังคมไทยโดยเฉพาะกับอนาคตของชาติหรืออนาคตเด็กไทย อยากนำผลคะแนนทดสอบทางการศึกษาแห่งชาติขั้นพื้นฐานในปีการศึกษา 2548 หรือที่เพิ่งเป็นปัญหาฮือฮามากในยุคปฏิรูปการศึกษาไทยปีที่ผ่านมา โดยชาวบ้านหรือเด็กนักเรียนเรียกกันว่า “โอเน็ต” ซึ่งคะแนนรวมโดยเฉลี่ยปรากฏว่าเด็กไทยเราสอบตกครับไม่ถึง 50% และถ้าคำนวณแบบหยาบ (เพราะไม่มีข้อมูลดิบ) ค่าเฉลี่ยจาก 5 วิชา คือภาษาไทย สังคม วิทยาศาสตร์ ภาษาอังกฤษและคณิตศาสตร์ อยู่ที่ 36.8 คะแนน โดยที่
วิชาภาษาไทย เด็กสอบ 310,498 คน คะแนนเฉลี่ย 48.68
วิชาสังคมศึกษา เด็กสอบ 311,491 คน คะแนนเฉลี่ย 42.69
วิชาวิทยาศาสตร์ เด็กสอบ 316,277 คน คะแนนเฉลี่ย 33.94
วิชาภาษาอังกฤษ เด็กสอบ 317,507 คน คะแนนเฉลี่ย 30.18
วิชาคณิตศาสตร์ เด็กสอบ 317,982 คน คะแนนเฉลี่ย 28.74

ขณะที่ในปีนี้ยังไม่เห็นภาพคะแนนรวมว่าเป็นอย่างไร แต่เด็กก็มีปัญหาในการสอบเข้ามหา'ลัยโดยเฉพาะการเลือกคณะเพราะคะแนนปีที่แล้วไม่สามารถนำมาเปรียบเทียบได้ ทำให้เด็กบางส่วนต้องไปเสียเงินสมัครมหา'ลัยเอกชนกันเอาไว้ก่อน

ประการแรก เราจะก้าวไปสู่โลกใหม่แห่งสีสันทางวิทยาศาสตร์
ระหว่างที่ผู้เขียนเคยเห็นโฆษณางาน ICT EXPO ที่บอกว่าจะมีสุดยอดเทคโนโลยีอย่างนั้นอย่างนี้ เราคงชื่นชมเฉพาะแต่โฆษณาตามที่เห็น ท่านที่สนใจจะไปดูต้องเข้าใจนะครับว่า งานของเราเพิ่งเริ่มต้นอย่าคาดหวังอะไรมากแบบที่เขาจัดกันในแฟรงเฟริต์หรือเซี่ยงไฮ้ เช่น งาน CEBIT
เมื่อมองดูตัวเลขคะแนนเด็กไทยที่จบ ม.6 แล้วตื่นเต้นกับฝันด้านวิทยาศาสตร์ของประเทศเราครับ
# คณิตศาสตร์ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของรากฐานทางวิทยาศาสตร์ เด็กเรามี
คะแนนเฉลี่ยแค่ 28.74 ซึ่งต่ำมากและต่ำที่สุดในทั้ง 5 วิชา
# วิทยาศาสตร์ก็เช่นเดียวกัน มีคะแนนเฉลี่ยเพียง 33.94 เท่านั้นเอง
ลำพังแค่ 2 วิชานี้ก็บอกอนาคตเทคโนโลยีและวิทยาศาสตร์ของประเทศได้ชัดเจนเพียงพอเลยว่าจะก้าวไปทางไหน
ขณะเดียวกันยิ่งสะท้อนให้เห็นว่า ทำไมคนไทยหรือสังคมไทยจึงเชื่อในเรื่องต่างๆ ต่อไปนี้
# การไม่มีหลักเหตุและผลคือ มีใครพูดกรอกหูเราหรือโฆษณาทางทีวีและวิทยุบ้านเมืองเราดีเพราะนโยบายในเรื่องนั้นเรื่องนี้จึงทำให้คนเชื่อได้ง่าย ก็เพราะคนของเราดูจะมีเหตุมีผลน้อย ซึ่งตัวเลขคะแนนเฉลี่ยจากวิชาคณิตศาสตร์และวิทยาศาสตร์บอกให้เห็นได้ดีทีเดียว
# ผลต่อเนื่องตามมาคือ เราจึงคิดอะไรไม่เป็นระบบหรือขาดตรรกของความคิด ไม่สามารถเชื่อมโยงความรู้หรือความจริงมาตอบคำถามในข้อที่สงสัยหรือปัญหาของสังคมได้
ซึ่งคล้ายๆ กับว่าเรายังอยู่ในโลกแบบ (The World is Flat) จริงๆ คือ เห็นอะไรก็
เชื่อและก็คิดได้ตามที่บอกให้ฟังเท่านั้น ไม่สามารถไปไกลกว่านี้ได้
# การรับรู้ข้อมูลข่าวสารจากโลกภายนอกเราทำได้ยากมากและคงจะลำบากทั้งๆ ที่ความรู้จรดอยู่แค่ปลายนิ้วจากโลกอินเตอร์เน็ต แต่จะมีประโยชน์อะไรล่ะครับ! ถ้าดูจากคะแนนเฉลี่ยวิชาภาษาอังกฤษคือมีเพียง 30.18 คะแนนเท่านั้น
ทั้ง 3 อย่างข้างต้นนี้จึงทำให้ผู้เขียนมีสมมติฐานเลาๆ ในจิตใจได้ว่า ทำไมการศึกษา เยาวชนจึงหลงทางกันค่อนข้างน่าเป็นห่วง

ประการต่อมา Reality Show สร้างสรรค์หรือทำลาย?
รายการ Reality Show ในช่วงแรกๆ หรือเริ่มต้นเป็นสิ่งที่น่าชื่นชม แต่พอนานๆ ไปสิ่งนี้กลายเป็นอะไร
# ธุรกิจที่สร้างรายได้ให้กับผู้จัดรายการทั้งที่มีในระหว่างจัดรายการ เช่น ค่าโทรเข้าไปโหวต การสร้างรายได้จากนักร้องใหม่และอื่นๆ อีกมากมาย
# สิ่งนี้เกิดผลกระทบกับเยาวชนและคนทำงานหนุ่มสาวให้มีทัศนคติใหม่ที่ถือเป็นอุดมคติ หรือวิถีแห่งการดำเนินชีวิตในสังคมบริโภคนิยม สื่อสารนิยม (โทรศัพท์ตลอดเวลาจนกลายเป็นอวัยวะส่วนหนึ่งของวัยรุ่นไทย) การนับถือคนรวย กังฉิน
แต่ถ้าทุกท่านได้มีโอกาสดูรายการ Reality Show : The Apprentice ของ Martha Stewart ในการคัดคนเข้าทำงานโดยพิจารณาจากงานที่มอบหมายให้ทำจริงๆ ในธุรกิจ แล้วพิจารณาเรื่องของหัวหน้าทีม (Project Manager) การทำงานเป็นทีม ความสำเร็จของกิจกรรม ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เป็น Reality Show ที่ให้บทเรียนที่ดีในการอยู่ในสังคม การทำงานได้เรียนรู้ถึงการนำความรู้จากที่เรียนมาประยุกต์ใช้ ผู้เขียนได้ดูในคืนวันที่ 5 ส.ค.49 รู้สึกน่าสนใจมากและที่ทึ่งมากๆ คือ คนที่เข้าแข่งขันเพื่อชิงตำแหน่งผู้ชนะเลิศต่างมีงานทำ เป็นนักธุรกิจและเจ้าของกิจการ ซึ่งหลายคนเดินออกจากเวทีชีวิตจริงในโลกการแข่งขัน
สังคมและประเทศที่เจริญกว่า ก็เป็นเช่นนี้ล่ะครับ!

ประการสุดท้าย ผู้เขียนนึกถึงสิ่งที่ท่านพุทธทาสสอนไว้ว่า “การศึกษาบ้านเราเหมือนสุนัขหางด้วนที่วิ่งไล่งับหางมันเองหรือไล่งับเงาตัวมัน”
........การศึกษาบ้านเราที่มีมาตรฐานการศึกษา เน้นแต่บริหารจัดการด้านธุรการ เอกสารของสถาบันการศึกษาหรือโรงเรียน ที่จะต้องมาประเมินตนเอง สร้างเกณฑ์บ่งชี้ แต่การพัฒนาการศึกษาของเด็กไทยดูจากคะแนนเฉลี่ยตกนี่สลดใจจริงๆ ครับ
........การศึกษาที่มีการรับประกันความสำเร็จ ซึ่งเราชื่นชมกันนักหนาสุดท้ายก็ดูเหมือนว่าจะเป็นตัวเลขจัดให้ หรือให้ได้ผลที่ดี แต่เด็กไทยสอบคะแนนเฉลี่ยตกทั้ง 5 วิชา เป็นความล้มละลายทางการศึกษาของชาติอย่างสมบูรณ์แบบ
.......ทุกท่านต้องทราบว่า คะแนนโอเน็ตนี้ เป็นการวัดความรู้ตามที่เรียนในตำรา จึงเป็นข้อสอบที่ไม่ยากเย็นอะไรเพราะมีคนได้เต็ม 100 ซึ่งมีในหลายวิชา

ทำให้ตีความได้ว่าคุณภาพการศึกษาเด็กไทยต่ำกว่าคะแนนเฉลี่ยลงไปอีก เราก็เลยไม่รู้ว่ามาตรฐานการศึกษาที่ว่านี้จะเป็นชาตินี้หรือชาติไหน คงต้องรอดูคะแนนปีนี้ละครับ ถ้าค่าเฉี่ยนดีขึ้นก็นับเป็นบุญประเทศไทย แต่ถ้ายังดิ่งเหวลงไปอีก นี่คือความกระหึ่มที่ดูวังเวงของประเทศไทย

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

บทเรียนจากบริษัทชั้นนำระดับโลก-ดร.ดนัย เทียนพุฒ

หลายๆ ครั้งที่ผู้เขียนมักจะถูก CEO หรือ MD ของธุรกิจในบ้านเราที่ผู้เขียนได้สนทนาทั้งในช่วงของการเป็นที่ปรึกษาธุรกิจ หรือระหว่างที่เป็นวิทยากรนำสัมมนาด้านการจัดทำแผนกลยุทธ การสร้างและสื่อสารคุณค่าขององค์กร รวมถึงมิติใหม่ด้านการบริหาร HR ที่เรียกว่า ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital)
คำถามหลักเลยที่มักจะถูกถามเสมอๆ คือ
“แนวคิดสมัยใหม่หรือเครื่องมือทางธุรกิจใหม่ๆ มีบริษัทคนไทยหรือในประเทศไทยที่ไหนทำสำเร็จแล้วบ้าง?”
“องค์กรที่บริหาร HR ได้ดีที่สุดในบ้านเรา อาจารย์คิดว่าเป็นบริษัทใดหรือบริษัทไหนที่น่าจะไปศึกษา”
ความจริงคำถามดังกล่าวตอบได้ไม่ยากนัก แต่อยากให้คิดถึงบทเรียนของบริษัทชั้นนำที่จะก้าวสู่ผู้นำระดับโลก ให้ผู้บริหารธุรกิจได้ศึกษาและเรียนรู้

เรียนรู้จากบริษัทชั้นนำระดับโลก
ผู้เขียนมักชอบที่จะบอกให้ CEO หรือ MD หลายๆ ธุรกิจให้มองข้ามบริษัทที่ยิ่งใหญ่ในประเทศได้แล้ว แต่ให้มีสายตาแหลมคมมองหาบริษัทชั้นนำอันดับ 1 ของโลกในแต่ละด้านเพื่อทำการศึกษาความสำเร็จดังกล่าว
ผู้เขียนยินดีที่เห็นมีธุรกิจในเมืองไทยมีอายุได้เป็น 100 ปี และจะยินดีมากขึ้นอีกครับถ้าบริษัทเหล่านั้นสามารถก้าวขึ้นมาเป็นบริษัทชั้นนำระดับโลกได้เพื่อเป็นแบรนด์ที่คนทั่วโลกจะได้กล่าวถึง

Samsung : ตัวอย่างที่น่าศึกษาอย่างยิ่งของบริษัทชั้นนำระดับโลก
บริษัทซัมซุง (Samsung) หรือซัมซุงอิเลคทรอนิกส์ที่ก่อตั้งโดยโฮอัม หรือ ลีเบียงชอล มีอายุเพียง 2 ชั่วอายุคนเท่านั้นเองคือ ประธานลีคนแรก และประธานคนปัจจุบัน ลี คอม ฮี รับตำแหน่งในปี 2003 ซึ่งเป็นปีที่ 16 หลังจากนั้นไม่นานเราได้รู้จักตำนานความสำเร็จของธุรกิจแดนโสมแห่งนี้

Samsung เป็นบริษัทที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1938 นับถึงปัจจุบันมีอายุเพียง 69 ปี
แต่ขึ้นผงาดเป็นบริษัทชั้นนำระดับโลก มีพนักงานวุฒิปริญญาเอกไม่ต่ำกว่า 8,000 คน
ที่ทำงานด้าน R&D อยู่ในอันดับที่ 11 ของโลกในการลงทุนด้านนวัตกรรม (5,428 $M)
หรือประมาณ 7% ของยอดขาย
(1) มีรายงานล่าสุดจากบริษัทดิสเพลย์เสิร์ซ์ (บริษัทวิจัยระดับโลก) เมื่อวันที่ 30 พ.ย.49 ในไตรมาส 3 ซัมซุงอิเลคทริกส์ มียอดจำหน่ายและรายได้มากที่สุดในตลาดโทรทัศน์ทั่วโลก
“ซัมซุงสามารถกวาดส่วนแบ่งทางด้านรายได้ในตลาดโทรทัศน์ทั่วโลกติดต่อกัน 6 ไตรมาส โดยทำยอดขายได้ในยุโรปมากเป็นอันดับ 1 และในอเมริกาเหนือ”
ขณะที่ด้านรายได้ซัมซุงสามารถทำรายได้เป็นอันดับ 1 ทั้งในตลาดยุโรปและอเมริกาเหนือ (นสพ.โพสต์ทูเดย์ วันที่ 1 ธ.ค.49 หน้า A16)
สิ่งที่ผู้เขียนอยากบอกผู้บริหารธุรกิจ หรือผู้ที่สนใจพัฒนาองค์กรเพราะ ซัมซุงมีความโดดเด่น เช่น
@ ซัมซุงมีนโยบายเรียนรู้จากบริษัทอันดับหนึ่ง เพราะหัวใจของการบริหารคือ
ต้องพยายามหาคุณสมบัติหรือลักษณะพิเศษเฉพาะเหล่านี้ พร้อมทั้งรวมพลังไปพัฒนาจุดพิเศษเหล่านี้ขึ้นมา
@ ซัมซุงได้ศึกษาความสำเร็จด้านผลิตภัณฑ์เครื่องไฟฟ้าของ SONY และ
Panasonic และยังได้ศึกษา
ศึกษาอุตสาหกรรมเส้นใยสังเคราะห์จากบริษัท Toray เนื่องจากเป็นผู้ผลิตเส้นใยสังเคราะห์โพลิเอสเตอร์ ยางไม้สังเคราะห์ ฟิล์มและเคมีภัณฑ์ที่ใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น
ศึกษาระบบคลังสินค้าจาก Westing House เนื่องจากมีความสำเร็จด้าน ERP (Enterprise Resource Planning) และ FedEx (มีระบบรหัสบาร์โค้ด)
ศึกษาห้าง Nosdstorm ที่มีชื่อเสียงในด้านการบริการลูกค้า
ศึกษา HP เรื่องการบริหารการผลิตและระบบการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์
ศึกษา การสถาปนานวัตกรรมใหม่ๆ จากโมโตโรร่าและ 3M
(2) ศาสตร์แห่ง CEO ที่ซัมซุง
ณ ที่บริษัทซัมซุงเดิมที่มีปรัชญาการบริหารงานว่า “Man First” ปัจจุบันได้ปรับมาเป็น “Man and Technology”
ดรักเกอร์ได้ให้แนวคิดไว้ว่า “สำหรับประเทศด้อยพัฒนาหรือประเทศที่มีประวัติ-ศาสตร์ธุรกิจที่ไม่ยาวนานมากนัก การมีทักษะการบริหาร (The Practice of Management) เป็นตัวกำหนดความได้เปรียบเชิงการแข่งขันของบริษัท แต่พอดำเนินธุรกิจไปอีกระยะหนึ่งเพื่อให้คงความได้เปรียบในการแข่งขัน ธุรกิจจำเป็นต้องสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่เฉพาะของธุรกิจขึ้นมา จึงจะสามารถนำพาธุรกิจให้มีการเติบโตและพัฒนาการอย่างรวดเร็วได้”
ศาสตร์แห่ง CEO ที่ผู้บริหารระดับ CEO และผู้อำนวยการทุกคนในเครือซัมซุงต้องร่ำเรียนนั้นมีหัวใจของที่มาหลักอยู่ว่า
“อะไรคือ สิ่งที่ CEOต้องทำ อะไรเป็นสิ่งที่ควรระวังสำหรับ CEO”

ประการแรกสุด ต้องรู้ตั้งแต่พื้นฐานหรือวัตถุประสงค์ของการอยู่รอดของธุรกิจ
ประการต่อมา ในการที่จะให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว ลักษณะของคนในองค์กรจะส่งผลในลักษณะใดได้บ้าง จึงเป็นการศึกษาการบริหารคนอย่างลึกซึ้ง
ประการที่สาม ในเมื่อต้องการให้ธุรกิจอยู่รอด พื้นฐานที่สำคัญต่อการอยู่รอดของบริษัทคือ “ตลาด” หรือ “คนที่เป็นลูกค้า” ที่เป็นผู้ซื้อสินค้าและบริการที่บริษัทได้นำเสนอ
ประการสุดท้าย ทำอย่างไรจึงจะสามารถเชื่อมโยงคนที่เป็นลูกค้าในตลาดให้เข้ากับคนในองค์กร โดยผ่านธุรกรรมขององค์กร
สรุปแล้ว ศาสตร์แห่ง CEO ที่คนของซัมซุงต้องเรียนจะแบ่งได้ 3 ส่วนคือ ตลาด คน และการบริหารจัดการ
(3) สร้างอัจฉริยะบุคคลให้เกิดขึ้นในธุรกิจ
ด้วยปรัชญาการบริหารเพื่อกระตุ้นจิตวิญญาณของคนซัมซุง อดีตประธานลีเบียงชอล ได้เสนอทักษะและความสามารถที่จำเป็นสำหรับนักบริหารได้ 3 ประการด้วยกันคือ
ประการแรก ความสามารถในการประเมินการเปลี่ยนแปลงและสภาพแวดล้อมของธุรกิจเพื่อวางแผนธุรกิจและตอบสนองอย่างฉับพลัน
ประการที่สอง ต้องมีวิสัยทัศน์กว้างไกล ไม่ยึดติดกับประโยขน์และผลลัพธ์เฉพาะหน้า มีสายตาที่จะสร้างสรรค์งานและพัฒนาอนาคตได้
ประการที่สาม ภาวะผู้นำที่มีไอเดียเลิศ มีจิตสำนึกแห่งการพึ่งตนเองเพื่อความอยู่รอด มีพลังแห่งความเป็นนักต่อสู้และมีความภูมิใจในศักดิ์ศรี
จาก 3 ประการข้างต้น ซัมซุงต้องการบุคคลเช่นไรจึงจะมาบริหารงานและธุรกิจ ในอนาคตระยะ 5 ถึง 10 ปีข้างหน้า
ในเดือน พ.ย.2002 ประธานลีกอนฮี ได้กำหนด “ยุทธศาสตร์อัจฉริยะบุคคล” ที่จะมาเป็นผู้นำองค์กรสู่ยุคแห่งนวัตกรรมใหม่ๆ โดยจะต้อง
- เป็นคนที่สามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ สำหรับโลกอนาคต ต้องเป็นผู้ที่สามารถ
สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เปิดตลาดใหม่ๆ และนำพาองค์กรให้พัฒนาไปข้างหน้าได้
- เป็นนักพัฒนาและนักปฏิบัติที่สามารถฉีกแนวความคิดในปัจจุบัน สามารถทำ
สิ่งที่เป็นเพียงแผนการในกระดาษให้สำเร็จเป็นรูปร่างขึ้นมาได้
- คนที่สามารถวิเคราะห์อะไรได้อย่างทะลุปรุโปร่งและมีความสามารถในการ
สร้างงาน
- และเป็นคนที่มีความเป็นคนสูง
บริษัทธุรกิจของคนไทยน่าจะได้ศึกษาบริษัทชั้นนำด้านนวัตกรรมระดับโลก เช่น ซัมซุง ซึ่งใช้เวลาเพียงไม่ถึง 70 ปีที่สามารถผงาดในระดับโลกได้ (ข้อมูลที่สามารถศึกษาเพิ่มเติม อาทิ เวบไซท์ของซัมซุง หนังสือบทเรียนความสำเร็จ ลี เบียง ชอล หนังสือซังซุงมหาอำนาจอิเลคทรอนิกส์และการสัมภาษณ์ของบริษัทซัมซุงในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

เพลย์เมคเกอร์ในองค์กร โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

สิ่งที่น่าศึกษาและเรียนรู้อย่างยิ่งคือ ทำไมองค์กรจึงมีชีวิต ไม่ว่าจะเป็นการเกิดการพัฒนา แม้กระทั่งปิดหรือเลิกกิจการ.
ประเด็นเหล่านี้ในต่างประเทศมีการศึกษากันอย่างเอาจริงเอาจัง ถึงขนาดจัดตั้งเป็นสาขาวิชาในระดับปริญญาโทกันก็มีให้เห็นอยู่หลายๆ มหา’ลัยชั้นนำของต่างประเทศ

# อิจฉามาร์เก็ตติ้งในวงวิชาการเมืองไทย
ผู้เขียนเคยได้รับเชิญให้ไปร่วมวิพากษ์หลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษาของสถาบัน
อุดมศึกษาแห่งหนึ่ง เมื่อพิจารณาโครงร่างหลักสูตรทั้งหมดได้พบว่า
• หลักสูตรที่จัดทำขึ้นมานั้นไม่มีอะไรที่แตกต่างไปจากอดีตเมื่อ 10 ปีที่แล้วเลย
• ที่มาและเหตุผลของการร่างหลักสูตรดังกล่าว อยู่ที่ว่าถ้าทำอะไรที่แหวกแนว
แตกต่างออกไปก็จะไม่ได้รับการอนุมัติให้ดำเนินการ เพราะกรอบความคิดของผู้อนุมัติหลักสูตรของประเด็นของ “คุณภาพการศึกษา” (สภามหาวิทยาลัย)
• ข้อเท็จจริงอาจจะเป็นได้หรือไม่ว่า หากให้มีหลักสูตรอะไรที่แตกต่างไปจาก
อดีตและปัจจุบันจะทำให้เกิดปัญหาทันทีคือ
(1) ชนชั้นที่ควบคุมดูแลระบบการศึกษาจะกลายเป็นคนตกรุ่นไปเพราะ
ไม่สามารถเข้ามาสอนหรือขาดรายได้เชิงเศรษฐกิจจากหลักสูตรใหม่ๆ เนื่องจากความรู้ที่มีอยู่เดิมนั้นล้าสมัย
(2) เป็นการชักบันไดหนีหรืออิจฉามาร์เก็ตติ้ง คือกั้นไม่ให้มีจำนวนคนที่
จะมีวุฒิเท่ากับตัวเองและพยายามบอกว่าที่ต้องข้ามน้ำข้ามทะเลไปเรียนมานั้นมักยาก และจะมาทำกันง่ายๆ ได้ยังไง ฉันเองก็เลือดตาแทบกระเด็นมาแล้ว
ปัจจุบันนี้ในระดับบัณฑิตศึกษาจึงเห็นถึงทิศทางใหม่ที่มีหลักสูตรเชิงลึกมากขึ้น
(ป.โทและ ป.เอก) และหลากหลายมากขึ้น (มากสาขาวิชา)
แต่ก็ต้องตกตะลึงครับ เพราะในปีที่ผ่านมามีข่าวปรากฏว่า จำนวนผู้จดสิทธิบัตรทั้งโลกมีประมาณ 2 แสนราย เป็นสิทธิบัตรจากประเทศไทย 60 รายเท่านั้นเอง และใน 60 รายการนี้เป็นของบริษัทต่างชาติในไทย 50 รายการ
หมายความว่า การศึกษาที่จำกัดเฉพาะวงวิชาการแบบอิจฉามาร์เก็ตติ้ง และบอกกันว่าห่วงคุณภาพการศึกษา สุดท้ายเรามีการวิจัยและพัฒนาสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ได้เพียง 15 รายการที่เป็นของคนไทยจริงๆ ที่จดสิทธิบัตรระดับโลก

# เพลย์เมคเกอร์ในองค์กร
ผู้บริหารธุรกิจหรือผู้ประกอบการ ผู้เขียนคิดว่าเราคงต้องมาทบทวนกันใหม่แล้ว
“ใครคือ เพล์เมคเกอร์ในองค์กร?”
จากผลการวิจัยของผู้เขียนในเรื่องตัวแบบเชิงยุทธศาสตร์ของทุนทางปัญญาสำหรับธุรกิจไทย (A Strategic Intellectual Capital Model for Thai Enterprises) พบว่า ทุนภาวะผู้นำ (Leadership Capital) เป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของการสร้างทุนทางปัญญาในองค์กร
ดังนั้นเราควรวิจัยหรือใช้เครื่องมือในด้านวิธีวิทยาการวิจัย (Research Methodo-logy) เข้ามาเพิ่มประสิทธิภาพและพัฒนาองค์การให้แข่งขันได้
# การวิจัยแรกที่ต้องเร่งศึกษาว่า ผู้นำองค์กรในบริบทของวัฒนธรรมการบริหารแบบไทย คุณลักษณะ (Traits) อะไร จึงจะนำองค์การไปสู่ความสำเร็จ ตามการศึกษาของผู้เขียนและการให้คำปรึกษากับธุรกิจในเรื่อง ภาวะผู้นำขององค์กร ผู้เขียนมีสมมติฐานสูความสำเร็จในด้านนี้อยู่ 2-3 แนวคิดด้วยกัน
# แนวคิดหรือหลักการของผู้นำในพาราไดม์ของดรักเกอร์ ที่อธิบายเรื่อง
ภาวะผู้นำภายใต้แนวคิดของ “ 5 เสาหลักของภาวะผู้นำ” ซึ่งเขียนไว้ตั้งแต่ปี 1985 ในหนังสือ The Effective Executive และเล่มสุดท้ายก่อนเสียชีวิต The Effective Executive in Action (2006) โดยอธิบายถึง 1) วิธีการทำอย่างมีระบบและการบริหารเวลา 2) การมองที่ผลลัพธ์ (ใช้ความพยายามในการทำให้เกิดผลลัพธ์แทนที่จะลงมือทำเอง) 3) ต้องยืนอยู่ภายใต้จุดแกร่งของตนเอง 4) สนใจในสาขาที่ชำนาญและสามารถเสนอผลงานได้ดีกว่าผู้อื่น และ 5) กล้าตัดสินใจได้อย่างเฉียบขาด
# แนวคิดผู้นำระดับ 5 ของคอลลินส์ (2001) เป็นงานวิจัยที่ศึกษาจาก
บริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีที่สุดคือ ความเป็นสุดยอดที่ยั่งยืนภายใต้ส่วนผสมที่ตรงข้ามกันระหว่างบุคลิกส่วนตัวที่อ่อนน้อมถ่อมตนและความมุ่งมั่นอย่างมืออาชีพ
# รูปแบบผู้นำของแจ็ค เวลซ์ (The 4E’s of Leadership) ที่ทำให้บริษัทมี
วิญญาณด้วยพลังของผู้นำ (Energy) จุดหรือกระตุ้นพลังให้ผู้อื่น (Energizer) ทำให้สุดขอบหรือตัดสินใจในสิ่งที่ยาก (Edge) และปฏิบัติการ (Execution)
# สุดท้ายการสร้างผู้นำแบบเวสท์ ปอยท์ อันนี้ชัดเจนที่สุดในเรื่องของวินัย
การเป็นผู้ตาม ศีลธรรมจรรยาและผู้นำที่แข็งแกร่งแบบทหาร
ผู้เขียนเห็นว่า ลองใช้กรอบแนวคิดของทั้ง 4 แนวคิดมาจำลองสร้าง โมเดลของ
ผู้นำในธุรกิจที่บริหารภายใต้บริบทของวัฒนธรรมไทย ซึ่งลักษณะนี้จะเรียกได้ว่า ต้นแบบของผู้นำ (A Leader Prototype) หลังจากนั้นจึงนำไปสู่การพิสูจน์เชิงประจักษ์ว่า “A Leader Model” หรือโมเดลของผู้นำ สำหรับธุรกิจไทยควรจะมีโมเดลแบบใดจึงจะเป็นเพลย์เมคเกอร์ในองค์การ

# การวิจัยในองค์กรผู้เขียนอยากเสนอให้เปลี่ยนกรอบความคิดใหม่ที่เป็นเพียงการศึกษาถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยต่างๆ น่าจะก้าวข้ามเรื่องเหล่านี้ได้แล้ว
และแนวคิดใดแนวคิดหนึ่งของผู้รู้ซีกตะวันตกที่นำมาใช้เลยโดยไม่มีการศึกษา
และปรับใช้อย่างถูกวิธี ยิ่งเป็นอันตรายอย่างยิ่งต่อธุรกิจ อันจะนำมาซึ่งความสูญเสียทั้งเงิน ทอง เวลาและโดยเฉพาะโอกาสทางธุรกิจที่จะเลื่อนลอยหลุดไป
แต่สิ่งที่ควรทำมากกว่านั้นคือ ผู้นำธุรกิจหรือองค์กรควรนำการวิจัยมาใช้อธิบายบรรยายในสภาพจริงของบริบทแบบวัฒนธรรมไทย ด้วยการวิจัยที่เป็นแบบผสม (Mixed Research) มากกว่าการทำวิจัยเชิงปริมาณหรือเชิงสำรวจที่นิยมกันมานานนับปีทีเดียว
สิ่งเหล่านี้เป็นความท้าทายใหม่ขององค์กรธุรกิจไทย

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กร โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

วิถีชีวิตของธุรกิจเป็นสิ่งที่มีอยู่และเป็นสิ่งที่หลายธุรกิจยังเข้าใจไม่มากนักหรือแทบจะไม่ให้ความสำคัญกับสิ่งนี้เลย
ผู้เขียนจำได้ว่าเคยได้รับเชิญให้เป็นวิทยากรบรรยายเรื่อง “การมีจิตสำนึกร่วมกัน” (Corporate Mind) ให้กับนายสถานีของ บมจ.การบินไทยซึ่งจะถูกส่งไปประจำสนามบินต่างๆ ซึ่งการบินไทยมีเที่ยวบินไปลงที่นั่น
แต่ถ้าย้อนไปเกือบ 12 ปีในช่วงที่ผู้เขียนรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้กับห้างสรรพสินค้าชั้นนำแห่งหนึ่งของเมืองไทย มีความจำเป็นต้องออกแบบระบบคุณค่าขององค์กร (Designing Corporate Value System) เพื่อใช้เป็น วิถีชีวิตของธุรกิจ (The Business Way of Life) ซึ่งเป็นสิ่งที่สนุกในการออกแบบระบบคุณค่า (Value System) สร้างวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) โดยที่มีทั้งธีม (Theme) สโลแกน (Slogan) กิจกรรม (Activities) ฯลฯ
พอในปัจจุบันการศึกษาในด้าน คุณค่าขององค์กรมีมากขึ้นโดยเฉพาะเมื่อธุรกิจต้องการผลักดันให้ “ทรัพยากรบุคคล” หรือ “ทุนมนุษย์” กลายเป็นสินทรัพย์ที่มีค่ามากที่สุด ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์อีกต่อไป
ขณะเดียวกันในกระบวนการคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking) ซึ่งเป็นกระบวนการสำคัญของการสร้าง “วิสัยทัศน์ธุรกิจ” (Strategic Vision) จะต้องศึกษาและทำความเข้าใจสิ่งสำคัญประการหนึ่งของธุรกิจที่เรียกว่า “แรงขับทางกลยุทธ” (Strategic Driving Forces) และเป็นที่ทราบกันดีอีกว่า แรงขับทางกลยุทธนั้นจะอยู่ภายใต้สิ่งหนึ่งหรือเกิดขึ้นจากสิ่งที่ทุกคนในองค์กรยึดถือ ซึ่งสิ่งที่ว่านั้นเป็นสิ่งที่อธิบายได้ว่า “เป็นสิ่งที่จับต้องได้ยากหรือมองไม่เห็น” โดยอาจจะเป็นความเชื่อในคุณค่า (Values) บางอย่างของธุรกิจหรือวิธีคิด วิธีทำงานที่ปลูกฝังถ่ายทอดกันมาตั้งแต่รุ่นผู้ก่อตั้งธุรกิจจนถึงผู้บริหารและพนักงานในปัจจุบัน หรือเป็น กฏ กติกา มารยาทขององค์กร
โดยสรุปแล้วทั้งหมดนี้อาจเรียกว่าคือ วิถีชีวิตของธุรกิจ คุณค่าขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร หรือวินัยแห่งองค์กร นั้นคือ ดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กร

สิ่งที่สร้างความสำเร็จของธุรกิจในอดีต

เนื่องจากหัวเรื่องเป็นชื่อดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กร ซึ่งผู้เขียนมีประเด็นที่อยากเล่าถึงที่ไปที่มาก่อนว่า
การสร้างสิ่งใดก็ตามซึ่งเป็นสิ่งใหม่ ผู้เขียนให้คุณค่ากับสิ่งต่อไปนี้ในระบบการคิดทางธุรกิจคือ
# การศึกษาถึงอดีตหรือเรื่องราวที่ธุรกิจมีมาก หรือมีการศึกษาจากผู้เชี่ยวชาญด้านนี้ไว้มาก่อนแล้วว่ามีอะไรบ้าง พร้อมทั้งมีสิ่งที่เป็นช่องว่างของการที่จะพัฒนาต่อไปได้อีกอย่างไร
# การปฏิบัติของธุรกิจภายใต้แนวคิดหรือหลักการที่นำมาใช้นั้นสามารถผลักดันหรือนำพาให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้ในโลกธุรกิจจริงๆ อย่างแท้จริงหรือไม่
# การศึกษาในปัจจุบันและอนาคตที่จะเข้ามามีขีดกำหนดสิ่งที่เป็นแนวคิด หรือสมมติฐานที่ควรหยิบมาใช้บูรณาการกับสิ่งที่กล่าวไว้ทั้ง 2 ประการข้างต้น
ฉะนั้นในเรื่อง ดี เอ็น เอ ใหม่ขององค์กรจึงมีที่มาซึ่งนำมาสู่กรอบความคิดได้ อาทิ
# องค์กรที่ประสบความสำเร็จในอดีต จะมีคุณลักษณะหรือองค์ประกอบ ตาม
ที่ บัค รอดเจอรัล (อดีตรองประธายฝ่ายการตลาดของ IBM) ได้เคยศึกษาไว้ว่า
1) จะต้องมีความเชื่อบางอย่างที่เป็นศูนย์รวมของการดำเนินงานในทุกด้าน
จึงจะสามารถอยู่รอดและประสบความสำเร็จ
2) องค์ประกอบที่มีความสำคัญที่สุดต่อความสำเร็จของการดำเนินธุรกิจคือ
ความยึดมั่นอย่างจริงจังต่อความเชื่อเหล่านั้น
3) ถึงแม้ว่าองค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อให้สอดคล้องกับ
สภาวการณ์ที่ผันแปรไปแต่ละองค์กรจะต้องไม่เปลี่ยนแปลงความเชื่อเหล่านั้น

# องค์กรที่ประสบความสำเร็จด้วยการยึดถือคุณค่าในอดีตของธุรกิจไทย อย่างเช่น กรณี บมจ.ปูนซีเมนต์ไทย
“หากถามชาวเครือซีเมนต์ไทยถึงปัจจัยที่ก่อให้เกิดความสำเร็จ คำตอบที่ได้คงจะเป็นเสียงเดียวกันว่าคือ การยึดอุดมการณ์ในการดำเนินธุรกิจอย่างมีคุณธรรม ซึ่งได้เขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษรและเป็นสิ่งที่คณะกรรมการ ฝ่ายจัดการและพนักงานทุกระดับได้ถือปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอตลอดมา อุดมการณ์เหล่านี้ประกอบด้วย
- ตั้งมั่นในความเป็นธรรม
เครือชีเมนต์ไทยมีความรับผิดชอบที่จะให้ทุกฝ่ายได้รับความเป็นธรรม
- ความมุ่งมั่นในความเป็นเลิศ
พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคนที่ประกอบกันขึ้นเป็นเครือชีเมนต์ไทย ตระ-
หนักดีว่าเราทุ่มเทกำลังกาย กำลังใจ ความรู้และความสามารถทั้งมวลที่มีอยู่ให้มากยิ่งขึ้นไปกว่าเดิมอยู่เสมอ เพื่อฝ่าฟันอุปสรรคและก้าวหน้าต่อไปด้วยความมั่นคง

- เชื่อมั่นในคุณค่าของคน
เครือซีเมนต์ไทยเลือกเฟ้นแต่คนดีเข้ามาทำงาน และพัฒนาให้พร้อมที่จะเผชิญกับสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา
- ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม
เครือซีเมนต์ไทยดำเนินธุรกิจ โดยคำนึงถึงหน้าที่และความรับผิดชอบที่พึงมีต่อประเทศชาติและสังคมเป็นส่วนรวม
.......เครือซีเมนต์ไทยถือว่าผลประโยชน์ส่วนของประเทศชาติและสังคมย่อมอยู่เหนือผลประโยชน์อันพึงได้จากการค้าทั้งปวง
อุดมการณ์ทั้ง 4 ประการนี้ เมื่อผนวกเข้ากับการเลือกใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยและเหมาะสม การเลือกทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพจึงนำมาซึ่งความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจของเครือเป็นเวลาถึง 8 ทศวรรษและเป็นที่เชื่อแน่ว่าด้วยอุดมการณ์นี้จะนำความสำเร็จมาสู่เครือฯ ตลอดไปในอนาคต (สรุปมาจากรายงานประจำปีของ บมจ.ปูนซีเมนต์ไทย, 2536)
หากพิจารณาให้ดีความสำเร็จของธุรกิจในอดีต จะสอดคล้องกับการศึกษาของทอม ปีเตอร์และโรเบิร์ต วอเตอร์แมน ใน IN SEARCH OF EXCELLENCE (1982) ซึ่งใช้กรอบการวิเคราะห์ตามทฤษฎี 7’S ของแมคคินเซย์ที่บอกว่ามีอยู่ 8 ประการด้วยกันคือ 1) มุ่งเน้นการปฏิบัติ 2) มีความใกล้ชิดลูกค้า 3) มีอิสระในการทำงานและมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ 4) เพิ่มผลผลิตโดยอาศัยพนักงาน 5) ความเชื่อมั่นในคุณค่าที่เป็นแรงผลักดันทางกลยุทธและสัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิด 6) ทำธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญและเกี่ยวเนื่อง 7) รูปแบบเรียบง่ายธรรมดา/พนักงานอำนวยการน้อย และ 8) เข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกัน
สิ่งที่น่าสนใจคือ ความสำเร็จในอดีตของธุรกิจ จะการันตีความสำเร็จของธุรกิจในอนาคตได้หรือไม่ และคุณค่าใหม่ขององค์กรในอนาคตจะเป็นเฉกเช่นองค์กรในอดีตหรือแตกต่างอย่างสิ้นเชิง คงต้องคุยกันต่อและอย่าพลาดนะครับ เพราะสิ่งที่ธุรกิจหรือผู้บริหารท่านรู้อยู่จะเป็นคนละอย่างกับที่ผู้เขียนจะนำเสนอแน่นอน!

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

**New Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
1. Business Management : http://biz2all.blogspot.com/
2. Family Business : http://drdanai.blogspot.com/
3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://thekmthailand.blogspot.com/
4. DNTConsultants Training Program : http://dnttraining.blogspot.com/

องค์กรที่ฟิตสุดๆ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

คงต้องยอมรับความจริงที่ว่า ในปัจจุบันการบริหารจัดการองค์กรธุรกิจเป็นสิ่งที่มีความยากมากกว่าแต่ก่อนในมิติของความซับซ้อนและความกำกวม
ตัวอย่างที่ชัดเจนเช่นในปัจจุบันนี้ อย่างในกรณีของธุรกิจบางประเภท
- กลุ่มยักษ์ใหญ่ด้านโทรคมนาคมในประเทศ เราบอกไม่ได้ว่ามีความเป็นไทย
หรือไม่เพราะกองทุนรัฐบาลสิงคโปร์เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ผ่านทางกลุ่มทุนข้ามชาติ
- หรือแม้กระทั่งสายการบินโลว์คอสแอร์ไลน์สายหนึ่งก็ยังเป็นที่กังขาว่า ใช่หรือ
ไม่ใช่ แต่ที่แน่ๆ การบินไทยของเราจะต้องบินในเส้นทางที่ขาดทุนในประเทศ เส้นทางทำกำไรให้โลว์คอสแอร์ไลน์บิน และเวลาที่เป็นช่วงดีที่สุดด้วย ซึ่งทำให้ผู้โดยสารคนไทยต้องเดินทางในเวลาที่ไม่ปกติคือ เช้ามากและกลับดึก
ไม่รู้ว่าหน่วยงานที่รับผิดชอบยังมีความเป็นไทยหรือรับใช้ระดับนานาชาติไปแล้ว
ดังนั้น การที่จะบอกว่า “องค์กรที่ฟิตสุดๆ” (The Organizational Fitness) จะมีเครื่องมือวัดใดที่จะบอกได้หรือลักษณะอย่างไรจึงเรียกว่า องค์กรที่ฟิตสุดๆ

# ข้อจำกัดในวิธีดั้งเดิมสำหรับวัดสมรรถภาพองค์กร
คำว่า องค์กรที่ฟิตสุดๆ หรือ The Organizational Fitness เกิดมาได้ 4-5 ปีแล้ว ซึ่งแต่เดิมอาจจะพูดกันในมิติของ “สมรรถภาพองค์กร” (Organizational Capabilities)
วิธีการดั้งเดิมที่รู้จักกันในการพิจารณาสมรรถภาพองค์กร อาทิ การเทียบวัด (Benchmarking) การรื้อปรับกระบวนการธุรกิจ (BPR) และการจัดวางตำแหน่งของโซ่คุณค่า (Value Chain Positioning) กลายเป็นวิธีการที่ดูเหมือนว่าให้นัยสำคัญที่น้อยลงเพราะผลจาก สภาพแวดล้อมของการแข่งขันที่เพิ่มความรุนแรงอย่างสูงในเศรษฐกิจเครือข่ายของความรู้
เราจะพบว่า การเทียบวัด (Benchmarking) เป็นสิ่งที่ใช้วัดและนำไปสู่การปฏิบัติที่เหมาะสมสำหรับมาตรฐานการดำเนินงานในอุตสาหกรรม ที่ทำให้องค์กรมีการปรับปรุงผลิตภาพและเพิ่มขึ้นของรายได้ ทำให้เครื่องมือนี้ถูกยอมรับมากในด้านการดำเนินงาน แต่ถ้าพิจารณาในด้านการกำหนดทิศทางกลยุทธองค์กร ยังไม่อาจชัดเจนหรือเสนอให้เห็นถึง โอกาสทางกลยุทธใหม่ ซึ่งเป็นสิ่งมีอยู่เหนือโครงสร้างของอุตสาหกรรม
อย่างไรก็ตาม กลยุทธที่อาศัย BPR มักจะส่งให้องค์กรบรรลุถึงการริเริ่มผลงานในการออกแบบใหม่และปรับปรุงกระบวนการทำงานภายในกรอบของเวลา แต่ไม่อาจดำเนินการข้ามกระบวนการระหว่างหน้าที่หรือองค์กรที่จำเป็นต้องเข้าไปอยู่ในระบบสังคม-วัฒนธรรม และความเป็นระบบที่มีอิทธิพลเหนือการจัดระบบในอุตสาหกรรม
ขณะที่บ้านเรานิยมศึกษาและพูดถึงกันมากในเรื่องโซ่คุณค่า แต่ความสับสนวุ่นวายในสภาพแวดล้อมของธุรกิจวันนี้ องค์กรที่มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ไม่สามารถสำเร็จผลโดยการกำหนดตำแหน่งในโซ่คุณค่า แต่ต้องการกลยุทธที่มีปฏิสัมพันธ์ในการเปลี่ยน-แปลงหรือปรับพื้นฐานในวิถีแห่งคุณค่าที่ถูกสร้างขึ้นภายในระบบธุรกิจ

# องค์กรแบบฟิตสุดๆ
องค์กรที่ดำเนินการในเรื่อง TQM หรือการปรับระบบคุณภาพโดยรวมแม้ว่าจะมีการเพิ่มผลิตภาพได้ดี แต่ในสังคมเครือข่ายซึ่งมีความวุ่นวายที่กลายเป็น กฎของเกมการแข่งขันใหม่โดยมีความไม่แน่นอนเป็นสัจธรรม พลวัตในภูมิทัศน์ของการแข่งขันได้กลายเป็นสาเหตุที่นำไปสู่การปฏิวัติองค์กร TQM จึงเหมาะสมเพียงระดับหนึ่งเท่านั้น
BSC (Balanced Scorecard) ได้พยายามสร้างสมดุลในความแตกต่างของแรงขับในการปรับเปลี่ยนองค์กร แต่ก็มีข้อจำกัดในการมุ่งภายในองค์กรมากกว่าที่จะมองความเป็นระบบ ทั้งระบบนิเวศน์ธุรกิจ อาทิ มุมมองด้านการทำกำไร เป็นจุดมุ่งของธุรกิจเดียวๆ มากกว่าที่จะเป็นการร่วมมือภายในโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรม และมุมมองด้านการเรียนรู้และเติบโต ควรที่จะขยายไปสู่ความสำเร็จในการจัดการความรู้อย่างเป็นระบบเพื่อให้เป็นองค์กรเชิงรุกภายในกลุ่มอุตสาหกรรมที่บริษัทเป็นสมาชิกอยู่
องค์กรที่ฟิตสุดๆ จึงใช้เครื่องมือที่ต่อยอด BSC ซึ่งเป็นทั้ง การจัดการกลยุทธและระบบวัดผลกลยุทธที่เหมาะกับองค์กรลักษณะนี้ โดยระบบนี้คือ การจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า หรือ Systemic Scorecard
สิ่งที่ต้องทำความเข้าใจเพื่อที่จะใช้ Systemic Scorecard คือ อะไรที่เรียกว่า องค์กรที่ฟิตสุดๆ
คำว่า องค์กรที่ฟิตสุดๆ นี้มีการศึกษาในช่วงปี 2000 ที่ผ่านมาโดยสามารถให้คำจำกัดความแบบใช้ได้ไม่ยากนักในธุรกิจ โดยเป็นสิ่งที่บอกถึง “ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวและอยู่รอดในสภาพแวดล้อมของธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอด และยังสามารถประสบความสำเร็จโดยผ่านการวิวัฒน์ตามธรรมชาติ วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง”
หรือ “แม้กระทั่งองค์กรมีการขยายเครือข่ายกระบวนการธุรกิจและเข้าไปร่วมเกี่ยวข้องกับระบบนิเวศน์ธุรกิจ เพื่อสร้างคุณค่าใหม่หรือปรับปรุงคุณค่าแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย”

โดยสรุปแล้ว องค์กรที่ฟิตสุดๆ มีโมเดลตามที่เบียร์ได้เสนอไว้ ดังนี้

ในโมเดลขององค์กรที่ฟิตสุดๆ จะมีสมรรถภาพที่เรียกว่า 7’Cs คือ ความร่วมมือกัน (Coordination) ความสามารถ (Competence) ความมุ่งมั่นผูกพัน (Commitment) การสื่อสาร (Communication) การจัดการข้อขัดแย้ง (Conflict Management) คิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creativity)
และการจัดการสมรรถนะ (Capacity Management) กระบวนการทั้งหมดนี้เรียกว่า ความสามารถขององค์กรที่เพิ่มการเรียนรู้และการปรับเปลี่ยนองค์กร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ก้าวเหนือชั้นสู่การเป็น Fast Company โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

สิ่งที่ธุรกิจแสวงหาเพื่อความสำเร็จในการแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืน คงไม่สามารถมองได้ทั้งโลกและหลายมุมมองโดยเฉพาะในมิติเกี่ยวกับทิศทางของธุรกิจ ทั้งนี้ก็เพราะว่าธุรกิจต้องมีทิศทางที่ชัดเจนหรือช่องทางที่นำไปสู่อนาคตที่สั้นและตรงที่สุด
แต่ในขณะที่คนในองค์กร หรือผู้ที่เกี่ยวข้องก็มักจะหยิบมุมมองในขอบเขตที่ตนเองถนัดหรือเชี่ยวชาญมาพูดหรือพิจารณา สิ่งนี้ถือเป็นความอันตรายหากไม่สามารถบูรณาการได้อย่างลงตัวที่จะนำไปสู่ทิศทางของธุรกิจ ซึ่งมักจะพบเห็นอยู่เสมอๆ ทั้งในองค์กรภาครัฐและเอกชน และดูประหนึ่งว่าภาครัฐในองค์กรที่เป็นราชการ องค์กรรัฐวิสาหกิจและองค์การมหาชนจะมีความโดดเด่นในเรื่องนี้สูงมาก
และที่น่ากลัวเป็นอย่างยิ่งจากมมุมมองของบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจ ซึ่งเชี่ยวชาญเฉพาะด้านหรือตามประสบการณ์เดิมของธุรกิจที่เคยทำมา ซึ่งอาจไม่มีอะไรบอกความสำเร็จได้เลย แต่มาเสนอความคิดเห็นต่อสาธารณะในสิ่งที่ขาดหลักการอันเป็นพื้นฐานของแนวคิดหรือ “ทฤษฎีด้านการจัดการธุรกิจ-ความรู้”รองรับอย่างมีน้ำหนัก ซึ่งจะพบมากตามหน้าหนังสือพิมพ์ธุรกิจราย-สัปดาห์และก็จะปรากฏข้อผิดพลาดอยู่เนื่องๆ

ประการแรก Fast Company เป็นอย่างไร
ธุรกิจที่จะเป็น “Fast Company” คงไม่ใช่ธุรกิจที่สนใจในเรื่องต่อไปนี้
# เป็นธุรกิจที่แอบอิงการเมือง แล้วฉวยโอกาสใช้กฎระเบียบของรัฐเพื่อให้ตนเอง
ได้สัมปทานสิทธิต่างๆ และก็กันคนให้อยู่นอกเส้นทาง หรือไม่มีโอกาสในการที่จะแข่งขัน แต่น่าจะขาดทุนและก็จะถูกครอบงำกิจการจากธุรกิจที่แอบอิงการเมืองดังกล่าว
# การแปรรูปรัฐวิสาหกิจ แล้วให้ “ประชาชนทั่วไป” (คงไปหานิยามได้จากตลาด
หลักทรัพย์) ได้มีสิทธิครอบครองหุ้นและตักตวงผลประโยชน์ในบริษัทจดทะเบียนดังกล่าว แต่ผู้บริโภคต้องซื้อสินค้าที่ราคาแพงโดยไม่มีทางเลือก เพื่อให้บริษัทนั้นๆ มีกำไรและคืนผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้นที่เป็น “ประชาชนทั่วไป”
# ธุรกิจที่จัดทำเรื่อง “คน” ได้บอกให้ทำในสิ่งที่แปลกมากๆ โดยเฉพาะ “การวางแผนอาชีพ” (Career Planning) เพื่อบอกว่า สิ่งนี้แหละจะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร
# ธุรกิจที่สร้างให้คนสนใจเรื่อง “ตามหาฝัน” ทำให้เห็นว่า ชีวิตนี้จะต้องมุ่งสู่โลก
มายาบนแผ่นเซลลูลอยด์หรือเวทีประกวด ใช้ชีวิตที่อยู่กับอุปกรณ์การสื่อสารตลอดเวลาชนิดแทบจะเป็นอวัยวะส่วนหนึ่งของร่างกายตนเอง

แต่ Fast Company จะรู้ในสิ่งต่อไปนี้ (จากการสำรวจของ The Economist
Intelligence Unit, 2005)

# การพัฒนาที่สูงในเทคโนโลยีจะเป็นปัจจัยสำคัญมากที่สุดสำหรับการเปลี่ยนแปลง
# อุตสาหกรรมที่โดดเด่นที่สุดที่ธุรกิจ Fast Company สนใจในอีก 3 ปีข้างหน้าจะเป็นธุรกิจด้าน การดูแลสุขภาพ (Healthcare) ไบโอเทคโนโลยี เหมืองแร่ น้ำมันและก๊าซ รวมทั้งการสื่อสารโทรคมนาคม ซอฟท์แวร์และคอมพิวเตอร์
# กลยุทธสำคัญที่ธุรกิจเลือกหยิบนำมาใช้คือ จัดการประสิทธิภาพด้านต้นทุน การสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า กระบวนการที่มีประสิทธิภาพที่สุดและนวัตกรรม

ดังนั้นธุรกิจ Fast Company จึงเป็นธุรกิจที่ต้องมีสิ่งต่อไปนี้เป็น “ดี เอ็น เอ (DNA)”สำคัญ
# ธุรกิจที่มีเทคโนโลยีที่เป็นของตนเองและโดดเด่นอย่างชัดเจนที่จะก้าวเป็นผู้นำในเทคโนโลยีนั้นๆ ทั้งนี้ก็เพราะว่าธุรกิจที่มีเทคโนโลยีและมีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด ธุรกิจนั้นจะกลายเป็นผู้กำหนดมาตรฐานโลก
# ธุรกิจที่สามารถสร้างนวัตกรรมที่เป็นลักษณะของ “Purple Cow” หรือคนไทยที่เป็นนักการตลาดจะรู้จักกันในภาษาไทยว่า “วัวสีม่วง” หรือ P ตัวใหม่ทางการตลาดที่มากกว่า 4’Ps เดิม
# ธุรกิจนั้นๆ จะมีสิ่งที่คู่แข่งไม่อาจลอกเลียนแบบหรือตามทันได้ โดยสิ่งที่ว่านั้นเป็นการบูรณาการทั้งเทคโนโลยีและนวัตกรรม กลายเป็นผลิตภัณฑ์และบริการในฐานะของ “Fast Company”

ประการต่อมา การหา Talent People
ในการเป็น Fast Company ไม่ได้มีเพียงการหาหรือแสวงหากลยุทธใหม่ๆ เท่านั้น แต่ในความเป็นจริงต้องการ “คน” หรือ “คนทำงานที่มีภูมิรู้” (Knowledge Worker) ที่แตกต่างจากคนปกติทั่วไป
ดังนั้น ใน Fast Company จึงต้องการ “คนทำงานที่มีภูมิรู้” ที่มากกว่าสิ่งที่ธุรกิจเข้าใจกันอยู่โดยเป็นคนในรูปแบบที่เรียกว่า “Talent People” หรือ “คนที่มีความพิเศษ” ซึ่งเปรียบเทียบได้กับ
# คนทีมีไอเดียเจ๋งๆ ในธุรกิจจะถือว่าเป็น Talent People ใช่หรือไม่ คำตอบอาจจะ
เป็นได้และไม่ได้เพราะถ้ามีไอเดียเจ๋งๆ แต่ทำให้เป็น “นวัตกรรม” ไม่ได้ก็มีค่าเพียง “ฝัน” เท่านั้น
# คนที่มีความสามารถ (Competency) ตามที่ชอบๆ พูดกันเป็นคนที่จะเรียกว่า
Talent People ใช่หรือไม่ ผู้เขียนเห็นว่ายังห่างไกลแต่ความสามารถเป็นพื้นฐานของ Talent People
# เรื่องราวของ Talent People จึงไม่ใช่การที่ธุรกิจไปค้นหา “ความสามารถ” แต่
ต้องทำมากกว่านั้นเพราะ ความสามารถไม่ได้บอกความเก่งที่พิเศษ (Talent) และ ความเก่งที่พิเศษนี้เป็นสิ่งที่ติดตัวมาจึงไม่ใช้วิธีการฝึกอบรมและพัฒนาจึงจะเกิดขึ้น

ประการสุดท้าย Fast Company คือรูปแบบขององค์กรแห่งศตวรรษที่ 21
ดังนั้นโดยสรุปแล้ว ธุรกิจหรือองค์กรแห่งศตวรรษที่ 21 จึงจำเป็นต้องปรับสู่รูปแบบของ Fast Company หรือหากจะใช้รูปแบบหนึ่งที่ปัจจุบันพูดถึงกันมากคือ โมเดลฮออลลีวู๊ด (Hollywood Model) ก็ได้เพราะ การบริหารองค์กรรูปแบบโมเดลฮอลลีวู๊ดนี้จะใช้เฉพาะสุดยอดคนที่เป็น Talent People เท่านั้น
ฉะนั้นถ้าธุรกิจที่จะเป็น Fast Company จึงควรใช้รูปแบบจัดการคนเก่งที่พิเศษ (อ่านได้จาก Talent People)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants