การต่อยอดองค์ความรู้ใน BSC(Balanced Scorecard)

ผู้เขียนเชื่ออย่างแน่วแน่ว่าปัจจุบันเกือบทศวรรษที่ผ่านมามีการปรับเปลี่ยนอย่างสูงมากในเรื่องของ “การจัดการเชิงกลยุทธ” (Strategic Management)
ด้วยกรอบของความคิดพื้นฐานการจัดการเชิงกลยุทธในแนวคิดที่เป็นคลาสสิคหรือ แบบดั้งเดิมที่อธิบาย การวางแผนกลยุทธธุรกิจ ว่าประกอบด้วย 3 เรื่องหลักๆ คือ (1) การวางแผนกลยุทธ (2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติและ (3) การควบคุมกลยุทธ
เมื่อแนวคิดของ การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC : Balanced Scorecard) และดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs) ได้เข้ามาปรับเปลี่ยนพาราไดม์ของการจัดการเชิงกลยุทธใหม่ให้เป็น “ระบบกลยุทธแบบครบวงจร” ซึ่งประกอบด้วย (1) การคิดเชิงกลยุทธ (2) การวางแผนกลยุทธ (3) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ และ (4) การวัดผลกลยุทธ

ปัจจุบันทั้งองค์กรภาครัฐ องค์กรธุรกิจ สถานประกอบการหรือแม้กระทั่งสถาบันการศึกษา ไม่มีละเว้นต่างก็นำเอาแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธในแนวคิดของ BSC & KPIs มาใช้กันอย่างแพร่หลาย

ประการที่หนึ่ง ความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC
การที่องค์กรทุกรูปแบบที่คิดจะนำ BSC และ KPIs เข้ามาใช้เป็นเครื่องมือในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ หรืออาจจะเรียกใหม่ได้ว่า ระบบการจัดการผลลัพธ์เชิงกลยุทธ ซึ่งมีคำถามตามมาว่าความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC จะเกิดจากอะไร และอะไรที่เรียกว่าเป็นความสำเร็จ
# ความสำเร็จของ BSC จะเกิดจาก สิ่งที่ผู้บริหารสูงสุดหรือทีมงานด้านการวางแผนกลยุทธต้องเข้าใจเป็นเบื้องต้นคือ การจัดทำ BSC & KPIs นั้นหากทำตามตำราแบบเปิดทำหน้าต่อหน้า หรือเรียนรู้จากผู้ที่ขาดประสบการณ์ในภาคปฏิบัติจริงและโดยเฉพาะจากซีกของกลุ่มพัฒนาด้านซอฟท์แวร์ โอกาสของความสำเร็จทางด้านการวางแผนกลยุทธองค์กรมีดีกรีของความเสี่ยงที่สูงที่ไม่สำเร็จมากกว่าดีกรีด้านโอกาสของความสำเร็จ
# อะไรที่เรียกว่าเป็นความสำเร็จของ BSC ในเบื้องต้น ไม่ว่าองค์กรธุรกิจของท่านจะเป็นรูปแบบใด จะต้องสามารถ
1. สามารถแปลวิสัยทัศน์และภารกิจไปสู่กลยุทธได้ด้วย BSC
2. BSC เป็นลักษณะของ “ความสัมพันธ์เชิงเหตุ-ผล” ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ด้วยสิ่งที่ผู้เขียนเรียกว่า สมมติฐานทางกลยุทธ (Strategic Hypothesis) ที่เป็น การคาดเดากลยุทธทั้งด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน
3. ต้องสามารถกระจาย ดัชนีวัดผลสำเร็จระดับองค์กร (Corporate KPIs) ไปสู่ ดัชนีวัดผลรายบุคคล (Personal KPIs)
ทั้งหมดนี้เป็นความสำเร็จพื้นฐานของ BSC ในองค์กรภาครัฐหลายๆ แห่งที่ผู้เขียนได้มีโอกาสเข้าไปเป็นวิทยากรนำสัมมนาหรือเป็นที่ปรึกษาในการจัดทำ จะพบว่ามีเป็นจำนวนมากที่ยังไม่สามารถเข้าสู่ความสำเร็จระดับพื้นฐานของ BSC

ประการที่สอง ไขว่ขว้าให้ได้มาซึ่งความสำเร็จของ BSC
ความสำเร็จของ BSC ที่แท้จริงคืออะไร หากผู้บริหารระดับสูงของแต่ละองค์กรต้องการให้องค์กรประสบความสำเร็จในเรื่องการจัดทำ BSC & KPIs จนกระทั่งเห็นผลสำเร็จที่แท้จริง ขอให้พิจารณาจากหัวใจหลักที่สำคัญต่อไปนี้
# กลยุทธขององค์กรจะเป็นกลยุทธที่ส่งผลให้วิสัยทัศน์และภารกิจมีการขับเคลื่อนไปในทิศทางที่ถูกต้องโดยตลอดทุกองคาพยพขององค์กร
# โมเดลของดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) จะต้องมีการพัฒนาจาก (1) โมเดลดัชนีพัฒนาการไปสู่ (2) โมเดลดัชนีสัมพัทธ์ และ (3) โมเดลดัชนีสัมบูรณ์
# การเชื่อมโยงระบบ Scorecard ด้านกลยุทธไปสู่ระบบวัดผลสำเร็จและความสามารถ (Performance & Competency Scorecard) ซึ่งผู้เขียนเรียกรวมทั้งหมดนี้ว่า “TPCS หรือ Total Performance and Competency Scorecard” คือ มีการจัดทำวิธีการให้คะแนน KPIs (KPIs Scoring) และนำไปสู่การให้รางวัลผลตอบแทนตามระดับความสำเร็จของ KPIs พร้อมกันนั้นจะต้องมีระบบวัดผลสำเร็จด้านความสามารถ (Competency Scorecard) เพื่อจ่ายผลตอบแทนตามความสามารถ (Competency Based Pay)
ถ้าทุกองค์กรสามารถดำเนินมาถึงจุดนี้ได้ถือได้ว่าพบกับความสำเร็จที่แท้จริง

ประเด็นสุดท้าย การต่อยอดองค์ความรู้ใน BSC
ในความคิดของนักกลยุทธจากค่ายต่างๆ ทั้งองค์กรธุรกิจหรือที่ปรึกษาทางธุรกิจมีความเข้าใจว่า
# การที่สามารถปรับเปลี่ยนสิ่งที่เป็น “ทุนมนุษย์” “ทุนสารสนเทศ” และ “ทุนโครงสร้าง/องค์กร” ซึ่งแคปแลนและนอร์ตัน (2004) มองว่าเป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ (Intangible Assets) หากจัดระบบการวัดได้แล้วคือ การปรับเปลี่ยนให้กลายเป็นผลได้ของสินทรัพย์ที่จับต้องได้
ผู้เขียนเห็นว่ายังขาดความสมบูรณ์ถ้าจะดำเนินการตามแนวคิดดังกล่าว และก็ทราบจากพรรคพวกหลายๆ หน่วยงานในองค์กรภาครัฐว่า เป็นสิ่งที่องค์กรภาครัฐถูกกำหนดให้ทำตามแนวคิดดังกล่าว
# ความจริงแล้วถ้าจะต่อยอดความรู้ใน BSC ให้มีคุณค่าสูงขึ้นจริงๆ จะต้อง
(1) การคิดในมิติของทุนทางปัญญา (IC: Intellectual Capital) ที่มีโครงสร้างของ
องค์ประกอบในโมเดลอย่างน้อย 3 องค์ประกอบคือ 1) ทุนมนุษย์ 2) ทุนลูกค้า และ 3) ทุนโครงสร้าง และในปัจจุบันกำลังพิจารณาในอีก 2 ทุนคือ ทุนการแข่งขันกับทุนนวัตกรรมที่เป็นองค์ประกอบหลักมากกว่าที่จะเป็นส่วนย่อยบางส่วนของ 3 องค์ประกอบข้างต้น
(2) เรื่องของการจัดการความรู้ (KM) จะเข้ามาเป็นประโยชน์ในส่วนนี้ แต่ต้อง
เข้าใจว่า การจัดการความรู้นั้นเป็น ระดับปฏิบัติการ (Operational Level) ไม่ใช่ระดับกลยุทธ (Strategic Level) หมายความว่า KM เป็นเพียงเครื่องมือในการได้มา/จับคว้าความรู้ นำความรู้ไปใช้ และสร้างความรู้ใหม่ ซึ่งก็ไม่ได้มีอะไรมากไปกว่านี้
หากองค์กรต้องการบูรณาการความรู้ทั้งระดับกลยุทธคือ การจัดทำ BSC & KPIs และระดับปฏิบัติการคือ การจัดการความรู้ก็ควรกำหนดให้องค์สามารถมี “องค์กรใฝ่รู้สู่การปฏิบัติ” (CoP: Corporation of Practices)
# ในตลอดทศวรรษที่ผู้เขียนจัดทำ BSC & KPIs พบว่า องค์ความรู้ด้าน BSC นี้มีทั้ง “เนื้อหาและวิธีวิทยาการ” ที่ลุ่มลึกมากขึ้นเมื่อได้ดำเนินการให้กับองค์กรธุรกิจ องค์กรภาครัฐหรือรัฐวิสาหกิจ และในองค์กรที่มีกลุ่มคนที่เรียกว่า คนทำงานที่มีภูมิรู้ (Knowledge Worker)

สิ่งนี้จะพบว่า BSC & KPIs กำลังจะสามารถสร้างให้มี “องค์คุณแห่งความรู้” (Body of Knowledge) นับว่าเป็นสิ่งที่น่าทึ่งและท้าทายเป็นอย่างยิ่งต่อวิชาการจัดการเชิงกลยุทธและโดยเฉพาะทฤษฎีด้านการบริหารธุรกิจ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants