Systemic Scorecard โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ในช่วงประมาณ 20 ปีที่ผู้เขียนเห็นพัฒนาการในเรื่องจัดการกลยุทธ คือช่วงแรกที่เห็นเมื่อ 20 ปีก่อนเป็นการจัดทำในลักษณะ แผนกลยุทธองค์กร (Corporate Planning)

หลังจากนั้นอีกประมาณ 10 ปีเริ่มมีการพูดเรื่องวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) และการจัดทำแผนกลยุทธ (Strategic Planning) แต่ยังอยู่บนพืนฐานแนวคิดของการจัดการกลยุทธที่มี 3 องค์ประกอบคือ (1) การวางแผนกลยุทธ (2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ และ (3) การควบคุมกลยุทธ ซึ่งเชื่อว่าเป็นแนวคิดที่มองในลักษณะควคุมองค์กร โดยที่คิดว่าภายนอกเปลี่ยนแปลงไม่มากนัก

หลังจากนั้นไม่นานในต่างประเทศมีเครื่องมือทางกลยุทธธุรกิจใหม่เข้ามา เช่น รีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering) ความสามารถหลักของธุรกิจ (Core Competency) องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และที่รู้จักกันดีทางกลยุทธคือ KPIs (Key Performance Indicators) กับ BSC (Balanced Scorecard) ซึ่งเป็นระบบวัดผลกลยุทธ (Strategic Measurement)
โดยในช่วงพัฒนาการของ BSC & KPIs ต้องถือว่าอยู่ประมาณ 14 ปีเห็นจะได้ในเมืองไทยที่ผู้เขียนริเริ่มบุกเบิกมาถ้านับจริงๆ ก็ประมาณ 10 ปีและก็มีพัฒนาการไม่อย่างมากมาย รวมทั้งการปรับให้ Balanced Scorecard และ KPIsสามารถแก้ไขจุดอ่อนในข้อจำกัดของแคปแลนและนอร์ตันได้จนนำไปสู่การจัดทำได้อย่างเห็นผลในประเทศไทยสำหรับธุรกิจแทบทุกประเภท

จนกระทั่งปัจจุบันน่าจะขยับไปสู่ขั้นต่อไปของการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือกว่า (Extreme Systemic Scorecard) หรือเรียกสั้นๆ ว่า “SSC-Systemic Scorecard” โดยสรุปแล้วจะฉายภาพรวมให้เห็นถึงพัฒนาการในระบวัดผลกลยุทธได้ดังนี้
-Performance Evaluation เป็นเรื่องราวของการประเมินผลงาน หรือ ที่รู้จักกันคือ กการประเมินผลการปฏิบัติงานนั่นเอง
ซึ่งมีพัฒนาการทั้งวิธีการประเมิน และผู้ที่ประเมิน
-MBO หรือ Management By Objective คือการกำหนด วัตถุประสงค์ของงาน แล้วจัดทำแผนงานตามนั้น ซึ่งต้องคิดมาจาก Drucker
-BSC & KPIs หรือ Balanced Scorecard and Key Performance Indicators ในรายละเอียดอ่านในBlogของผู้เขียนได้
ตรงนี้เป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้พูดรวมเรื่องเหล่านี้ว่า การจัดการผลงาน (PM:Performance Management)
-3SC ย่อมาจาก Systemic Strategic Scorecard เป็นการขยายหรือปรับแนวคิของ BSC ให้ครอบคลุมและสมบรูณ์ สูงสุด ซึ่งบางครั้งผู้เขียนจะเรียกทั้งหมดนี้ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันว่า CPM: Corporate Performance Management

ผู้เขียนเชื่อว่าหลายๆ ท่านที่รับผิดชอบในการจัดทำกลยุทธองค์กรหรือมีความจำเป็นต้องมีส่วนร่วมที่จะกำหนดทิศทางธุรกิจ ซึ่งหนีไม่พ้นจะต้องคิดหาเครื่องมือมาช่วยในการดำเนินการตามที่กล่าวมา
Balanced Scorecard เป็นวิถีหนึ่งที่หากทำอย่างมีความเข้าใจและปรับให้เหมาะสม ผู้เขียนเห็นว่าช่วยพัฒนากลยุทธธุรกิจได้ค่อนข้างดี โดยเฉพาะผู้บริหารหลายท่านหรือในหลายๆ ธุรกิจที่ผู้เขียนได้เป็วิทยากรที่ปรึกษาในการดำเนินการเรื่องนี้ภายใต้โมเดลธุรกิจที่ผู้เขียนพัฒนาขึ้นมา
Systemic Scorecard เป้นการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า เพราะด้วยหลายๆ ปัจัยที่สำคญ อาทิ
(1) เป็นการเข้ามาแก้ไขจุดอ่อนขงแนวคิด BSC ที่แคปแลนและนอรตันเสนอมาตั้งแต่ปี 1992 แม้ว่าล่าสุดจะออกหนังสือเล่มใหม่ในเรื่องจัดวงกลยุทธแล้วกำลังโรดโชว์ขายหนังสือเล่มนี้ก็ไม่ช่วยอะไรให้ BSC ตามต้นแบบดั้งเดิมจัดทำจนสมบูณ์ได้
(2) BSC ในวิธีการเดิมของแคปแลนและนอร์ตันเปนระบบที่ไม่ยืดหยุ่นและยึดติดกับ “ตัวแบบ” (Template) มากเกินไปที่เรียกว่า แผนที่กยุทธ (Strategy Map) ทำให้เกิดภาวะชงักงันในขณะที่องค์กรหรือธุรกิจปรตัวสู่ องค์กรนวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า
(3) เกิดการเข้าใจผิดในระบบการวัดกลยุทธด้วย KPIs ที่มองความสัมพันธ์ของ (F) การเงิน (C) ลูกค้า (I) กระบวนการ และ (L) การเรียนรู้และนวัตกรรมเช่น ล่างขึ้นบน (^) (Bottom Up) ซึ่งในความเป็นจริงถูกเพียงหนึ่งความคิดและนวัตกรรมต้องมีทั้ง 4 ด้านของการวัด
(4) SSC: Systemic Scorecard เสนอประเด็นสำคัญที่เป็นหัวใจคือ โมเดลธุรกิจ (Business Model) ที่เหมาะสมกับองค์กรนวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า) การวัดกลยุทธตามโมเดลธุรกิจที่ปรับให้เหาะสมใน 4-5 มิติย่อยคือ มิติหลัก (Core Dimension) มี
(1) คุณค่าต่อลูกค้า
(2) ระบบการเปลี่ยนผ่านและปรับใหม่
(3) เครือข่ายคุณค่าต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
และ(4)มิติสนับสนุน (Supporting Dimension) คือ (1) เครือข่ายกระบวนการธุรกิจที่ขยายออก (2) ความสัมพันธ์และพันธมิตรจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ขณะเดียวกันได้เสนอการนำองค์กรสู่รูปแบบองค์กรแบบฟิตสุดๆ (Organizational Fitness Model) ในโอกาสอันใกล้ผู้เขียนจะนำเสนอเชิงลึกในแต่ละเรื่องต่อไปครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants