การวิเคราะห์ทัศนภาพ : Scenario Analysis

ในการกำหนดวิสัยทัศน์ของธุรกิจ คงไม่ได้หมายความว่าเราจะมานั่งระดมความคิดว่า เราอยากเห็นธุรกิจของเราเป็นอย่างไรในอนาคตหรือเราคิดว่าจะไปให้ถึงจุดใดในอนาคต
มีเครื่องมือหนึ่งที่ธุรกิจนิยมใช้กันมาหลายปีแล้วแต่เรา (ธุรกิจในเมืองไทย) ยังรู้จักไม่ดีนักซึ่งเรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) ขณะที่บริษัทอย่าง Shell, AT&T, Morgan Stanley (Japan), India หรือบริษัทเล็กเช่น Smith & Hawken (ธุรกิจ Mail-order, Garden Tool) ต่างใช้กันในการตัดสินใจทางกลยุทธธุรกิจ

ทัศนภาพ (Scenario) ในมุมมองของนักทฤษฎี มีนักทฤษฎีหลายสำนักให้ความหมายของทัศนภาพไว้ อาทิ
- เป็นมุมมองที่คงที่จากภายในเกี่ยวกับการมองเห็นว่า “อนาคตมีอะไรที่อาจจะทำให้เกิดขึ้นได้”
- เป็นเครื่องมือสำหรับกำหนดการรับรู้อย่างหนึ่งในเรื่องเกี่ยวกับทางเลือกสภาพแวดล้อมของอนาคต ซึ่งการตัดสินใจอาจจะทำให้กลยุทธถูกต้อง
- เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธที่สัมพันธ์กับเครื่องมือและเทคโนโลยีสำหรับจัดการความไม่แน่นอนของอนาคต
- เป็นวิชาการที่มีวินัยสำหรับจัดการตลาดที่เป็นไปได้ ซึ่งองค์กรได้ตัดสินใจที่จะดำเนินตาม
สิ่งที่เราคิดเกี่ยวกับทัศนภาพธุรกิจเพราะเราต้องการที่จะมีวิสัยทัศน์ ภารกิจและกลยุทธที่ตรงกับทัศนภาพนั้นๆ

ประเด็นที่ 1 อันตรายของการทำนาย (Forecast) อนาคต
ในการทำนายจะทำให้เรามุ่งไปที่จุดใดจุดหนึ่งเพียงจุดเดียว เช่น ตลาดปี 2015 แต่ในสภาพความเป็นจริง แนวโน้มในอนาคตนั้นมีทั้งที่แน่นอน (Certainty) และไม่แน่นอน(Uncertainty)

ประเด็นที่ 2 การวิเคราะห์ทัศนภาพทำให้เรารู้ว่าวิสัยทัศน์นั้นจะมีโอกาสเป็นจริงได้ไหม

ในการมองเกี่ยวกับอนาคต Ringland (2002) สรุปไว้ในลักษณะต่อไปนี้

- อนาคตที่เป็นไปได้ (Possible Futures) ซึ่งเป็นเรื่องราวของทัศนภาพ (Scenario)
- อนาคตที่อาจจะเป็นได้ (Probable Futures) ซึ่งเป็นเรื่องของการคาดคะเน (Forecast)
- อนาคตที่ต้องการ (Desired Futures) ซึ่งจะเป็นเรื่องของวิสัยทัศน์โดยทั้งหมดมีความสัมพันธ์ดังภาพข้างต้น
ดังนั้นทัศนภาพจึงช่วยให้เราได้เข้าใจธุรกิจในวันนี้ได้ดีขึ้น โดยจินตนาการถึงวันพรุ่งนี้ เป็นการเพิ่มวิสัยทัศน์ให้กว้างขึ้นและส่งให้เราพบจุดที่ต้องการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าแต่ก่อน

การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis)
เมื่อทัศนภาพมีความสำคัญอย่างนั้นแล้ว เราจะวิเคราะห์ทัศนภาพได้อย่างไร
ในการวิเคราะห์ทัศนภาพจะพิจารณาสิ่งที่เป็นแรงขับสำหรับทัศนภาพที่จะจัดการสภาพแวดล้อมทั้งระดับมหภาค (Macro) และระดับจุลภาค (Micro) อาทิ
- รูปแบบทางประชากรศาสตร์ เช่น อายุ ครอบครัวและโครสร้างหรือแนวโน้มทางจริยธรรม การเคลื่อนย้ายถิ่น โครงสร้างและแนวโน้มของกำลังคน
- ปัจจัยด้านสังคมและไลฟ์สไตล์ เช่น คุณค่า ความต้องการและความจำเป็นของลูกค้า โปร์ไฟล์ทางพฤติกรรม-จิตวิทยา ระดับการศึกษา ประเด็นที่พนักงานในธุรกิจสนใจ กลุ่มพิเศษต่างๆ ทางสังคม (กลุ่มรักษ์สัตว์ สิ่งแวดล้อม ฯลฯ)
- เงื่อนไขทางเศรษฐกิจด้านแนวโน้มทั้งระดับมหภาคและจุลภาค
- ทรัพยากรธรรมชาติ สภาพแวดล้อม เช่น ระบบนิเวศน์ ผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม นโยบายการใช้ประโยชน์ที่ดิน ราคาของพลังาน ราคาวัตถุดิบ
- แรงขับทางการเมืองและกฎหมาย เช่น ทัศนคติต่อการเมือง รัฐบาลทั้งส่วนกลางและท้องถิ่น การออกกฎหมายหรือ พ.ร.บ.ต่างๆ ที่จำกัดการทำธุรกิจ
- เงื่อนไขระหว่างประเทศ เช่น โลกาภิวัฒน์ ระบบการเงินโลก การปกป้องทางการค้า การโจมตีค่าเงิน การกดดันของกลุ่มประเทศ การก่อการร้าย
- แรงขับจากเทคโนโลยี เช่น เทคโนโลยีเกิดใหม่ โครงข่ายพื้นฐานทางเทคโนโลยี การวิจัยพื้นฐาน
หลังจากนั้น เราจะพิจารณาแนวโน้มที่เป็นแรงขับทางธุรกิจในด้านความไม่แน่นอน (Uncertainty) และความสำคัญ (Importance) เพื่อจัดทำสิ่งที่ไม่แน่นอนในรูปแบบของเมทริกซ์ทัศนภาพ 2x2
ตัวอย่าง เมทริกซ์ทัศนภาพด้านไบโอไซเอินซ์

หัวใจสำคัญของการวิเคราะห์ทัศนภาพคือ การได้ข้อสรุปในตรรกของทัศนภาพที่เป็น เมทริกซ์ทัศนภาพ 2x2 เพื่อนำไปพิจารณาว่า วิสัยทัศน์มีความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใดและจะตัดสินใจทางกลยุทธในแต่ละทัศนภาพที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างเหมาะสมต่อธุรกิจที่จะนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับอนาคตที่ไม่แน่นอน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants Co.,Ltd.