August 18, 2008

On Strategy- Free Encyclopedia : สารานุกรมเสรีว่าด้วยกลยุทธ

ข้อเขียนนี้ปรับปรุงใหม่จาก "วิสัยทัศน์เพื่อการเติบโต (1)

เกริ่นนำ:การจัดการเชิงกลยุทธ

การจัดการเชิงกลยุทธ (strategic management) เป็นองค์ความรู้ที่จำเป็นอย่างยิ่งต่อการแข่งขันของธุรกิจที่จะให้บรรลุผลสำเร็จตามที่ธุรกิจต้องการ

ในปัจจุบันธุรกิจเกิด คำถาม และ มีความสับสนกันพอสมควรในคำว่า “ยุทธศาสตร์” และ “กลยุทธ” ว่ามีความหมายที่เหมือนหรือ ต่างกันอย่างไร ซึ่งการอธิบายหรือทำความเข้าใจจะต้องย้อนไปศึกษา ประวัติด้าน กลยุทธโดยเฉพาะตั้งแต่ ยุคโบราณทั้งจีน ยุโรป อินเดีย และไทย จึงจะมีความเข้าใจที่มาของความหมายได้อย่างถูกต้อง

ถ้าพิจารณาอย่างคร่าวๆ จะพบคำภาษาอังกฤษที่ใช้คือ “Strategy” โดยในพจนานุกรมไทยหรือดิกชันนารีจะแปลไว้ทั้ง 2 คำคือ ยุทธศาสตร์ และกลยุทธ แต่ที่มาของคำถามและ ความสับสนกันมากๆ ในปัจจุบันนี้เพราะรัฐบาลในยุคของ ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ ซึ่งเป็นรองนายกรัฐมนตรีในช่วงนั้นร่วมกับที่ปรึกษาและนักวิชาการภาครัฐบาลได้ประดิษฐ์คำ เช่น ยุทธศาสตร์ชาติ โมเดิร์นไนซ์ พันธกิจ ฯลฯ ออกมาจนเป็นคำ " ฮิต" หรือ ภาษาตลาดที่พูดกันเกร่อ ทำให้ผู้ที่ปฏิบัติงานของหน่วยงานภาครับ ผู้ที่ศึกษาในสถาบันการศึกษา และบางส่วนของภาคธุรกิจได้ยินศัพท์ในเรื่องเหล่านี้บ่อยมากขึ้น จนเกิดคำถามและความสับสน

ความจำเป็นและที่มาของการเขียนเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธที่ครอบคลุมในเรื่อง ที่มาของกลยุทธ ความหมายกลยุทธ วีธีการกำหนดกลยุทธ การวัดความสำเร็จของกลยุทธ เพื่อให้ผู้ที่ต้องการศึกษา ผู้ที่จัดทำกลยุทธ หรือ นักวิชาการด้านนี้ สามารถนำไปใช้และปฏิบัติได้อย่างมีหลักการที่ถูกต้อง หรือปรับใช้ให้เกิดประโยชน์กับตนเองและหน่วยงาน อีกทั้งยังจะมีแหล่งอ้างอิงได้พร้อมกับเป็นพื้นฐานสำหรับการต่อยอดองค์ความรู้ในด้านกลยุทธ ที่เหมาะสมจนสามารถปรับเข้ากับธุรกิจและประเทศชาติได้ในระยะยาว

จุดถือกำเนิดของกลยุทธหรือ Strategy

จุดถือกำเนิดของกลยุทธหรือ Strategy สามารถลำดับได้ดังนี้

(1) รากศัพท์จริงๆ ของคำว่า Strategy นั้นมาจากภาษากรีก “Srategos” ในยุคของกรุงเอเธนส์ สมัยนั้นชาวกรีก ใช้คำว่า “Generalship” โดย
กลยุทธจะหมายถึง การทำสิ่งทั่วๆ ไปสำหรับการพัฒนาแผนกว้างๆ เพื่อชัยชนะในสงคราม (Strategy is what generals do in developing broad plans for winning a war, Finnee, W.C. 1994; Hands-on Strategy P.5)

(2) หนังสือที่มีอิทธิพลทางยุทธศาสตร์การทหารมากที่สุดคือ The Art of War เขียนขึ้นในศตวรรษที่ 6 โดย Sun Tzu (คนไทยอาจรู้จักกันในชื่อว่า ซุนวู) หรืออีกเล่มหนึ่งที่มีการแปลออกมาในระหลังพร้อม ๆ กับ ตำราพิชัยสงครามของซุนวู คือ 36 กลยุทธแห่งชัยชนะ (ไม่แน่ชัดว่าใครเป็นผู้แต่ง) แต่ถ้าจะศึกษาทำความเข้าใจด้านกลยุทธ มีความจำเป็นที่จะต้องศึกษาให้ครบถ้วนโดยเฉพาะอีกเล่มหนึ่งของค่ายทางยุโรป หนังสือ The Prince ที่ Niccolo Machiavelli เขียนขึ้นในปี 1532 เป็นยุทธศาสตร์ทางการเมืองกับ หนังสือ On War โดย Carl Von Clausewitz จะทำให้เข้าใจที่มาของกลยุทธได้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

(3) ในเบื้องต้นจะสรุปได้ว่า คำภาษาอังกฤษคือ Strategy ที่ใช้กันเป็นทางทหารจะใช้คำว่า ยุทธศาสตร์ (Strategy) มากกว่ากลยุทธ และใช้คำว่า ยุทธวิธี (Tactic) ในการจัดขบวนรบหรือวิธีรบ แต่นโปเลียนใช้คำว่า ยุทธวิธีใหญ่ (Grande Tactique) แทนคำว่า “ยุทธศาสตร์” ในหลักการของเคลาซ์เซวิส ใช้คำว่า ยุทธศาสตร์และยุทธวิธีดังนี้ (อ้างจาก พอ.พจน์ พงศ์สุวรรณ (2526) หลักยุทธศาสตร์)

ยุทธศาสตร์ คือ การใช้การยุทธเพื่อการสงคราม (Utilization of battles for the purpose of war)
ยุทธวิธี คือ การใช้หน่วยทหารในการรบหรือเพื่อการยุทธ (The use of armed forces for the purpose of battles)


(4) คำว่า "กลยุทธ" ที่เกิดความสับสนในความหมายสำหรับการศึกษาและนำมาใช้ในประเทศไทย คงเกิดขึ้นในยุคของรัฐบาลตามที่ได้กล่าวไว้ข้างต้นได้
ใช้คำว่ายุทธศาสตร์ เมื่อมีการจัดทำ ยุทธศาสตร์การแข่งขันของประทศ จึงเกิดคำถามขึ้นมาระหว่าง คำ 2 คำว่า ยุทธศาสตร์ และกลยุทธ เหมือนหรือต่างกัน

จากการศึกษาใน การบริหารแนวใหม่ที่สภาพัฒฯ เขียนไว้ใช้ในภาครัฐบาลพบว่า นักวิชาการภาครัฐบาลใช้คำว่า ยุทธศาสตร์ ที่มาจากคำภาษาอังกฤษว่า “Grand Strategy” และ กลยุทธที่มาจากคำภาษาอังกฤษว่า “Strategy”

ดังนั้นทำให้ผู้ที่ยังไม่ได้ศึกษาเรื่อง Strategy อย่างจริงจังตั้งแต่ในอดีตต้องทำความเข้าใจก่อนที่จะสรุปว่า ยุทธศาสตร์ต่างกับกลยุทธ หรือ มีนัยเป็นอย่างอื่น ซึ่งในความเป็นจริงแล้วเป็นเรื่องเดียวกัน
สำหรับ “หลักการในการทำการรบหรือทำสงคราม กับหลักการในการทำธุรกิจน่าจะเทียบเคียงกันได้เพราะในทางธุรกิจเราใช้คำว่า สงครามธุรกิจหรือ Business Warfare” แต่ต้องใช้อย่างคิดวิเคราะห์ให้รอบครอบเพราะ สงคราม กับธุรกิจไม่เหมือนกัน

บริบทถัดมาของ “กลยุทธ” (Strategy)

ถ้าจะอธิบายเรื่องเกี่ยวกับยุทธศาสตร์โบราณนั้นสามรถอธิบายหรือตีความได้อย่างไม่รู้จบ (ซึ่งจะได้อธิบายต่อในลำดับต่อ ๆ ไป) แต่ถ้าถือตาม การแบ่งของพจนากรม หรือ บรรดาสารานุกรม (ที่เชิญชวนให้คนมารุมกันสร้าง) มักจะแบ่งกลยุทธออกเป็น 4 กลุ่มคือ กลยุทธการทหาร (Military Strategy) กลยุทธเศรษฐกิจ (Economic Strategy) กลยุทธการเมือง (Political Strategy) และกลยุทธธุรกิจ (Business Strategy) (ซึ่งในทางปฏิบัติจริงจะเป็นอย่างนั้นหรือไม่ไม่แน่ใจ-ผู้เขียน)

ในที่นี้ผู้เขียนจะขอมุ่งเฉพาะกลยุทธธุรกิจ เนื่องจากเป็นสิ่งสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจในศตวรรษที่ 21 นักกลยุทธทางธุรกิจที่มีชื่อเสียงโดดเด่นและมีอิทธิพล มากที่สุดในตลอด 5ทศวรรษที่เริ่มตั้งแต่ปี 1950 เป็นต้นมา

โดยจะนับเรียงกันมีอยู่หลักๆ ประมาณ 5 คนที่จะขอสรุปย่อให้เห็นภาพรวมก่อนที่จะไปอธิบายกันในรายละเอียดเพื่อเกิดความเข้าใจเมื่อถึงส่วนของการ กำหนดกลยุทธ นอกนั้นเป็นนักกลยุทธในยุคปลายศตวรรษที่ 20 หรือทศวรรษสุดท้ายก่อนเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 เช่น CK.Phahalad, Gary Hamel, Kaplan and Norton หรืออย่าง Blue Ocean Strategy ของKim และ Mauborgneซึ่งทั้ง 5 ท่านนี้ถือว่าบุกเบิก ในเรื่องการจัดการกลยุทธ (Strategic Management)จนกลายเป็นเนื้อหาวิชาที่เรียนกันในสำนัก MBA ชั้นนำของโลกแล้วมีการพัฒนาต่อยอด องค์ความร้ขึ้นมาเป็นศาสตร์หรือทฤษฎีทางกลยุทธนักกลยุทธ

ท่านแรกคือ Alfred Chandler มีผลงานที่โดดเด่นและได้รับการยอมรับมากที่สุดในหนังสือ Strategy and Structure (1962) เป็นผู้ที่มีคำพูดที่กล่าวถึงกันตลอดมา คือ “Structure Follows Strategy” ซึ่งถือได้ว่าเปลี่ยนแนวคิดจากการจัดวางองค์กรก่อนแล้ว มาวางกลยุทธภายหลัง ขระที่ในปัจจุบันนี้เริ่มอธิบายใหม่เข้ามาแทนว่า “กลยุทธตามหลังสมรรถภาพ (Strategy follows from Capabilities) ”

นักกลยุทธท่านที่สองคือ Philip Selznick เป็นผู้ที่พัฒนาเครื่องมือสำคัญในการวิเคราะห์ธุรกิจ ซึ่งรู้จักและนิยมใช้กันในธุรกิจที่เรียกว่า การวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อน-โอกาส-อุปสรรค (SWOT Analysis, (1957) ปัจจุบันองค์กรภาครัฐนิยมใช้กันมาก (แต่กลับแข่งขันไม่ได้!) หรือธุรกิจภาคเอกชนที่เรียนด้านการบริหารกลยุทธจะต้องทำ SWOT Analysis แต่เมื่อธุรกิจมีการพัฒนาเติบโตขึ้นเป็นธุรกิจขนาดใหญ่หรือ เป็นธุรกิจที่ถือเป็นกุญแจสำหรับภูมิภาค การใช้ SWOT วิเคราะห์องค์กรกลับไม่รู้ตำแหน่งในการแข่งขันหรือกลับต่อสู้ธุรกิจยักษ์ข้ามชาติไม่ได้เพราะ
ใช้เครื่องมือในการวิเคราะห์ไม่ถูกต้อง หรือไม่สอดคล้องกับสภาพการแข่งขัน (ปัจจุบันมีเครื่องมือที่ดีกว่า SWOT Analysis ซึ่งในประเทศไทยเพิ่งรู้จักไม่นานนัก แต่ในต่างประเทศมีการทำมานานโดยเฉพาะบริษัทน้ำมันรอยัลดัชท์เชลล์เป็นผู้คิดค้น เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis))

นักกลยุทธท่านที่สามคือ Igor Ansoff บุคคลนี้พื้นเป็นรากฐานของการจัดการกลยุทธในศตวรรษที่ 20 และชื่อเสียงโด่งดังกว่าท่านแรก เพราะหนังสือ Corporate Strategy (1965)ได้พัฒนาต่อจากแนวคิดของ Chandler คือ Gap Analysis รวมถึงพัฒนาตารางข่ายกลยุทธ (Strategy Grid) ระหว่างกลยุทธการเจาะตลาดกับกลยุทธการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งนักวิชาการทางยุโรปได้นำไปศึกษาธุรกิจ SMEs ในอิตาลีเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่และ Ansoff เป็นคนแรกที่อธิบายถึง ข้อความภารกิจขององค์กร (Mission Statement) ว่าคืออะไร และจะกำหนดจากสิ่งใด

นักกลยุทธท่านที่สี่คือ ถือเป็นปรมาจารย์ด้านการจัดการปีเตอร์ ดรักเกอร์ ผู้พัฒนาสุดยอดวิธีการบริหารแบบยึดวัตถุประสงค์ (MBO: Management by Objectives) ซึ่งวิธีการวิเคราะห์หาวัตถุประสงค์ของ MBO นี้ สามารถนำไปใช้ในการจัดทำ โมเดลธุรกิจ (Business Model) สำหรับการใช้ Balanced Scorecard เพื่อแปลวิสัยทัศน์และภารกิจไปสู่กลยุทธและดัชนีวัดผลสำเร็จ

ท่านสุดท้ายเป็นนักวิชาการมากกว่านักปฏิบัติคือ พอร์เตอร์ มีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับจนถึงปัจจุบันโดยพัฒนาในเรื่อง โมเดลเพชร (Diamond Model) การวิเคราะห์แรงขับ 5 อย่าง (5 Forces Analysis กับโซ่คุณค่า (Value Chain) โดยปรับจากแนวคิดของ Chandler เกี่ยวกับโครงสร้างตามกลยุทธ โครงสร้างอุตสาหกรรมหรือคลัสเตอร์เพื่อใช้วางกลยุทธในการแข่งขันของประเทศและธุรกิจ นักกลยุทธจำเป็นที่จะต้อง ศึกษางานของพอร์เตอร์ เช่น Competitive Strategy (1980) The Competitive Advantage (1985) The Competitive Advantage of Nations (1990) On Competition (1998)จะทำให้รู้ว่าโดยสภาพจริงๆ ทางธุรกิจและ การวิเคราะห์ตามสิ่งที่ พอร์เตอร์เสนอสามารถประยุกต์ได้อย่างเหมาะสมหรือไม่

ผู้บริหารธุรกิจต้องศึกษาทำความเข้าใจไม่ใช่ตีความตามประสบการณ์ หรือใช้กรณีธุรกิจตนเองเป็นตุ๊กตาในการอธิบายหลักกลยุทธ ซึ่งมีโอกาสที่จะคลาดเคลื่อนได้ แม้ว่าจะทำสำเร็จแต่ก็เป็นเพียงบทเรียนบทหนึ่งของธุรกิจเท่านั้นต้องมีการพิสูจน์ หรือ ทำการวิจัยที่มากขึ้น เช่น การศึกษาถึงพัฒนาการด้านกลยุทธตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน และการสร้างโมเดลทางกลยุทธธุรกิจสำหรับอนาคต

อ้างอิง
พจน์ พงค์สุวรรณ , พ.อ.(2526). หลักยุทธศาสตร์. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์กรมยุทธศึกษาทหารบก.
Ansoff, H.I.(2007). Strategic Management. Classic Ed., New York:Palgrave Macmillan.
Finnie, W.C. (1994). Hands-on Strategy. New York: John Wiley & Sons. ISBN 0471045861

August 17, 2008

การวิเคราะห์ทัศนภาพ : Scenario Analysis

ในการกำหนดวิสัยทัศน์ของธุรกิจ คงไม่ได้หมายความว่าเราจะมานั่งระดมความคิดว่า เราอยากเห็นธุรกิจของเราเป็นอย่างไรในอนาคตหรือเราคิดว่าจะไปให้ถึงจุดใดในอนาคต
มีเครื่องมือหนึ่งที่ธุรกิจนิยมใช้กันมาหลายปีแล้วแต่เรา (ธุรกิจในเมืองไทย) ยังรู้จักไม่ดีนักซึ่งเรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) ขณะที่บริษัทอย่าง Shell, AT&T, Morgan Stanley (Japan), India หรือบริษัทเล็กเช่น Smith & Hawken (ธุรกิจ Mail-order, Garden Tool) ต่างใช้กันในการตัดสินใจทางกลยุทธธุรกิจ

ทัศนภาพ (Scenario) ในมุมมองของนักทฤษฎี มีนักทฤษฎีหลายสำนักให้ความหมายของทัศนภาพไว้ อาทิ
- เป็นมุมมองที่คงที่จากภายในเกี่ยวกับการมองเห็นว่า “อนาคตมีอะไรที่อาจจะทำให้เกิดขึ้นได้”
- เป็นเครื่องมือสำหรับกำหนดการรับรู้อย่างหนึ่งในเรื่องเกี่ยวกับทางเลือกสภาพแวดล้อมของอนาคต ซึ่งการตัดสินใจอาจจะทำให้กลยุทธถูกต้อง
- เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธที่สัมพันธ์กับเครื่องมือและเทคโนโลยีสำหรับจัดการความไม่แน่นอนของอนาคต
- เป็นวิชาการที่มีวินัยสำหรับจัดการตลาดที่เป็นไปได้ ซึ่งองค์กรได้ตัดสินใจที่จะดำเนินตาม
สิ่งที่เราคิดเกี่ยวกับทัศนภาพธุรกิจเพราะเราต้องการที่จะมีวิสัยทัศน์ ภารกิจและกลยุทธที่ตรงกับทัศนภาพนั้นๆ

ประเด็นที่ 1 อันตรายของการทำนาย (Forecast) อนาคต
ในการทำนายจะทำให้เรามุ่งไปที่จุดใดจุดหนึ่งเพียงจุดเดียว เช่น ตลาดปี 2015 แต่ในสภาพความเป็นจริง แนวโน้มในอนาคตนั้นมีทั้งที่แน่นอน (Certainty) และไม่แน่นอน(Uncertainty)



ประเด็นที่ 2 การวิเคราะห์ทัศนภาพทำให้เรารู้ว่าวิสัยทัศน์นั้นจะมีโอกาสเป็นจริงได้ไหม

ในการมองเกี่ยวกับอนาคต Ringland (2002) สรุปไว้ในลักษณะต่อไปนี้




- อนาคตที่เป็นไปได้ (Possible Futures) ซึ่งเป็นเรื่องราวของทัศนภาพ (Scenario)
- อนาคตที่อาจจะเป็นได้ (Probable Futures) ซึ่งเป็นเรื่องของการคาดคะเน (Forecast)
- อนาคตที่ต้องการ (Desired Futures) ซึ่งจะเป็นเรื่องของวิสัยทัศน์โดยทั้งหมดมีความสัมพันธ์ดังภาพข้างต้น
ดังนั้นทัศนภาพจึงช่วยให้เราได้เข้าใจธุรกิจในวันนี้ได้ดีขึ้น โดยจินตนาการถึงวันพรุ่งนี้ เป็นการเพิ่มวิสัยทัศน์ให้กว้างขึ้นและส่งให้เราพบจุดที่ต้องการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าแต่ก่อน

การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis)
เมื่อทัศนภาพมีความสำคัญอย่างนั้นแล้ว เราจะวิเคราะห์ทัศนภาพได้อย่างไร
ในการวิเคราะห์ทัศนภาพจะพิจารณาสิ่งที่เป็นแรงขับสำหรับทัศนภาพที่จะจัดการสภาพแวดล้อมทั้งระดับมหภาค (Macro) และระดับจุลภาค (Micro) อาทิ
- รูปแบบทางประชากรศาสตร์ เช่น อายุ ครอบครัวและโครสร้างหรือแนวโน้มทางจริยธรรม การเคลื่อนย้ายถิ่น โครงสร้างและแนวโน้มของกำลังคน
- ปัจจัยด้านสังคมและไลฟ์สไตล์ เช่น คุณค่า ความต้องการและความจำเป็นของลูกค้า โปร์ไฟล์ทางพฤติกรรม-จิตวิทยา ระดับการศึกษา ประเด็นที่พนักงานในธุรกิจสนใจ กลุ่มพิเศษต่างๆ ทางสังคม (กลุ่มรักษ์สัตว์ สิ่งแวดล้อม ฯลฯ)
- เงื่อนไขทางเศรษฐกิจด้านแนวโน้มทั้งระดับมหภาคและจุลภาค
- ทรัพยากรธรรมชาติ สภาพแวดล้อม เช่น ระบบนิเวศน์ ผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม นโยบายการใช้ประโยชน์ที่ดิน ราคาของพลังาน ราคาวัตถุดิบ
- แรงขับทางการเมืองและกฎหมาย เช่น ทัศนคติต่อการเมือง รัฐบาลทั้งส่วนกลางและท้องถิ่น การออกกฎหมายหรือ พ.ร.บ.ต่างๆ ที่จำกัดการทำธุรกิจ
- เงื่อนไขระหว่างประเทศ เช่น โลกาภิวัฒน์ ระบบการเงินโลก การปกป้องทางการค้า การโจมตีค่าเงิน การกดดันของกลุ่มประเทศ การก่อการร้าย
- แรงขับจากเทคโนโลยี เช่น เทคโนโลยีเกิดใหม่ โครงข่ายพื้นฐานทางเทคโนโลยี การวิจัยพื้นฐาน
หลังจากนั้น เราจะพิจารณาแนวโน้มที่เป็นแรงขับทางธุรกิจในด้านความไม่แน่นอน (Uncertainty) และความสำคัญ (Importance) เพื่อจัดทำสิ่งที่ไม่แน่นอนในรูปแบบของเมทริกซ์ทัศนภาพ 2x2
ตัวอย่าง เมทริกซ์ทัศนภาพด้านไบโอไซเอินซ์




หัวใจสำคัญของการวิเคราะห์ทัศนภาพคือ การได้ข้อสรุปในตรรกของทัศนภาพที่เป็น เมทริกซ์ทัศนภาพ 2x2 เพื่อนำไปพิจารณาว่า วิสัยทัศน์มีความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใดและจะตัดสินใจทางกลยุทธในแต่ละทัศนภาพที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างเหมาะสมต่อธุรกิจที่จะนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับอนาคตที่ไม่แน่นอน


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
DNTConsultants Co.,Ltd.

กลยุทธทัศนภาพ : Scenario Based Strategy

ทิศทางของแนวคิดการจัดการกลยุทธแนวใหม่ชี้ชัดว่า “ความสำเร็จใจการจัดทำเรื่องการวางแผนกลยุทธ (Strategic Planning) ในปัจจุบันจะพบว่า เกิดจากสิ่งที่เรียกว่า “การวิเคราะห์ทัศนภาพ” (Scenario Analysis) ได้อย่างถูกต้องหรือจัดทำทัศนภาพในลักษณะ “2x2 เมทริกซ์ทัศนภาพ” (Scenario 2x2 Matrix) ได้ชัดเจน


ทำไมบางธุรกิจหรือองค์กรที่เชี่ยวชาญทางกลยุทธจึงทำสิ่งเหล่านี้ได้ดี การศึกษาจากหลายๆ แห่งระบุว่า
• เป็นความเชี่ยวชาญของผู้บริหารระดับสูงหรือทีมจัดการที่สามารถวิเคราะห์หรือทำนายแนวโน้มในอนาคตของธุรกิจ ทั้งในระดับมหภาคและจุลภาคของสภาพแวด-ล้อมที่มีผลกระทบต่อธุรกิจในระยะ 5-10 ปีข้างหน้าได้อย่างแม่นยำ
• การค้นหาสิ่งที่เป็นแรงขับสำคัญของธุรกิจ (Key Driving Forces) ที่จะทำให้ธุรกิจสามารถสร้างแนวคิดที่ยิ่งใหญ่ (Big Ideas) ที่แตกต่างไปจากคู่แข่งขัน
• ความสามารถในการตัดสินใจที่จะกำหนดกลยุทธให้เหมาะสมกับผลจากการวิเคราะห์หรือการทำนายแนวโน้มในอนาคตพร้อมกับการบูรณาการสิ่งที่เป็นแรงขับสำคัญ (Key Driving Forces)




ธุรกิจย่ำอยู่กับการวิเคราะห์ธุรกิจแบบเดิมๆ!!!


ตลอดช่วงทศวรรษที่ผ่านมาผู้เขียนพบว่า ธุรกิจสาละวนอยู่กับเครื่องมือการจัดการธุรกิจและกลยุทธเพียงไม่กี่อย่างด้วยกันในการจัดทำ SWOT Analysis อาทิ Five Forces, BCG Matrix, GE’s Model, Ansoff’s Model, 7’S Framework หรือ 5’Ms Analysis ฯลฯ
ธุรกิจจะทำการวิเคราะห์โดยพิจารณาภายใต้ประเด็นหรือปัจจัยต่างๆ ดังนี้
• การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก (External & Internal Environmental Analysis) เช่น PEST, STEEP O
• การวิเคราะห์การตลาด (Marketing Analysis) และการวิเคราะห์องค์กร (Com-pany Analysis)
ซึ่งทั้งหมดจะดำเนินการโดยการวิเคราะห์จุดแข็ง-จุดอ่อน-โอกาส-อุปสรรค (SWOT Anslysis) หรืออาจจะเป็น Outside In โดยการวิเคราะห์ TOWS ในด้านการตลาด
ผลลัพธ์สุดท้ายความแตกต่างทางกลยุทธที่โดดเด่นในการจัดทำแผนกลยุทธธุรกิจ ไม่ค่อยมีการปรับเปลี่ยนหรือแตกต่างไปจากเดิมมากนัก
ดร.ดนัย เทียนพุฒ : 8 ก.ย.50



สิ่งที่กล่าวมาข้างต้นในความสำเร็จของบางธุรกิจนักกลยุทธเรียกว่า “กลยุทธทัศนภาพธุรกิจ” (Scenario Based Strategy)
ประเด็นจึงอยู่ที่ว่าหากวัฏจักรธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจไม่แตกต่างไปจากเดิม วิธีการจัดทำกลยุทธแบบเดิม (ตามล้อมกรอบ) อาจจะดูว่าเหมาะสม แต่ถ้าหากว่าเป็นตรงกันข้ามคือ โลกธุรกิจมีความสลับซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว วิธี-การที่เคยทำสำเร็จของกลยุทธแบบเดิมๆ คงใช้ไม่ได้ผลอย่างแน่นอน


กลยุทธทัศนภาพดีจริงหรือ?
ก่อนที่จะลงลึกในเรื่องกลยุทธทัศนภาพธุรกิจ ผู้เขียนอยากอธิบายให้เข้าใจถึงเรื่องราวของ “ทัศนภาพ” นั้นเป็นสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอน (Uncertainty) ที่สูงและสลับ ซับซ้อนมากที่สุด
(1) ความหมายของทัศนภาพ
ถ้าหากเรานึกถึงการทำสงครามในประวัติศาสตร์ทางการทหารที่ผ่านมาต้องยอมรับว่า “สงคราม” (Scenario) เป็นเบื้องต้นเสียก่อน
ดังนั้นตำราทางกลยุทธหรือพิชัยสงครามทางยุทธศาสตร์จึงถือเป็นศาสตร์ที่สุดยอดมากที่สุดในการจัดการกลยุทธ
กองทัพอากาศสหรัฐอเมริกาได้เคยร่วมมือกับ บริษัท Rand Corporation พัฒนาวิธีการคาดการณ์หรือทำนายอนาคตด้วยเทคนิคการวิจัยที่เรียกว่า เทคนิคเดลฟาย (Delphi Technic) ทัศนภาพจึงถือกำเนิดขึ้นมาจากการริเริ่มดังกล่าว
ในทางธุรกิจจะยอมรับ Royal Dutch Shell ว่ามีความเชี่ยวชาญและบุกเบิกด้านการวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis)

“ทัศนภาพ” (Scenario) เป็นสิ่งที่หยิบยืมมาจากโลกของภาพยนตร์



Scenarios are frameworks for structuring
executives’ perceptions about alternative future
environment in which their decisions might be
played out.
Ralston, B.& Wilson, I.(2006). Scenario Planning.


“การวิเคราะห์ทัศนภาพ” (Scenario Analysis) เป็นกระบวนการสำหรับวิเคราะห์เหตุการณ์ในอนาคตที่เป็นไปได้ โดยการพิจารณาจากผลได้ (ทัศนภาพ) ในทางเลือกที่เป็นไปได้ (อ้างจาก wikipidia)
“การวางแผนทัศนภาพ. (Scenario Planning) Ralston & Wilson (2006) อธิบายว่า เป็นหรือควรจะเป็นในการออกแบบเพื่อช่วยให้เราเห็นปัจจุบันและอนาคตในลักษณะของความต่อเนื่องที่เกี่ยวกับเรื่องราวของธุรกิจ
จะทำให้เราสามารถสรุปได้ว่า สิ่งที่ใช่และไม่ใช่ทัศนภาพ จะพิจารณาได้จากสิ่งต่อไปนี้


สิ่งที่ใช่และไม่ใช่ทัศนภาพ

ทัศนภาพไม่ใช่......
 การทำนาย
 การเปลี่ยนรอบๆ กรณีใดกรณีหนึ่ง
 จับภาพที่เป็นจุดปลายสุด
(เช่น การตลาดใน ปี 2010)
 สิ่งทั่วๆ ไปของมุมมองด้านความกลัวหรือ
อนาคตที่ต้องการ

ทัศนภาพ คือ......
 การบรรยายถึงทางเลือกที่มีเหตุผลใน
อนาคต
 นัยสำคัญในการดำเนินการ เช่น การจัด
โครงสร้าง ความแตกต่าง ในมุมมอง
สำหรับอนาคต
 “ภาพเคลื่อนไหว” ของสิ่งที่เกี่ยวข้องกับ
พลวัตในอนาคต
 “จุดมุ่ง” ที่เฉพาะเจาะจงในมุมมองสำหรับ
ในอนาคต
 ผลลัพธ์ของการรับรู้และหยั่งเห็นของ
การจัดการ

*Ralston, B & Wilson, I.(2006). The Scenario Planning Handbook.



โดยสรุปแล้ว ทัศนภาพจะเป็นสิ่งที่บอกให้เรารู้หรือมองเห็นถึงอนาคต การเตรียมการสำหรับอนาคตและการสำรวจอนาคต ข้อเขียนนี้เป็นตอนเริ่มต้นของกลยุทธทัศนภาพธุรกิจ (Scenario Based Strategy) ผู้บริหารธุรกิจ เจ้าของกิจการ นักกลยุทธและผู้ที่สนใจสามารถติดตามต่อไปได้ใน http://www.dntnet.com/


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director


DNT Consultants



Strategic Planning ของปูนซึเมนต์นครหลวง ( Insee )

Strategic Planning ของปูนซีเมนต์นครหลวง ( Insee ) ด้วย Blue Ocean & Balanced Scorecard


การพัฒนาด้านการวางแผนกลยุทธในปัจจุบันถือว่ามีพัฒนาการที่ดีเพราะ มีการนำแนวคิดใหม่ ๆ เข้ามาผนวกแนวคิดการวางกลยุทธให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นเมื่อวันที่ 27-28 มิ.ย.50 ดร.ดนัย เทียนพุฒ ได้รับเชิญไปบรรยายเรื่อง
การวางแผนกลยุทธ ด้วย กลยุทธ Blue Ocean & Balanced Scorecard โดยได้ให้แนวคิดใน 4 เรื่องหลักคือ







1.การวางแผนกลยุทธแบบเดิมไม่ส่งผลถึงความสำเร็จของธุรกิจเพราะไม่ได้ทำอย่างครอบวงจร ซึ่งมุมมองใหม่จะต้องเป็น Strategic Roadmapที่ประกอบด้วย 1) Scenario based Strategy เป็นเรื่องของการกำหนดทัศนภาพของธุรกิจ ว่าธุรกิจนั้นจะมีแรงขับทางกลยุทธอะไรบ้างที่ สามารถนำมากำหนดเป็นทัศนภาพ(Scenarios) ของธุรกิจ ธุรกิจที่เก่งในเรื่องนี้เช่น บริษัทน้ำมัน Shell หรือ ประเทศอินเดียที่ทำสำเร็จในเรื่องนี้

2. การใช้ระบบ BSC :Balanced Scorecard ตั้งแต่เวอร์ชั่น 1-4 มีจุดแข็งและจุดอ่อน อะไรบ้างที่ธุรกิจควรพิจารณาที่สำคัญ คือ ข้อผิดพลาดในการจัดทำ เช่น
-การทำแผนที่กลยุทธจากวิสัยทัศน์และถารกิจที่ไม่ชัดเจน ความไม่ชำนาญพอของทีมบริหารที่จะกำหนดแผนที่ กลยุทธ และ ไม่รู้ความสัมพันธ์ของกลยุทธในแผนที่กลยุทธ
-BSC ที่ไม่ประสบความสำเร็จ เพราะไม่มี ตัวที่จะเป็น Translator วิสัยทัศน์ และภารกิจไปสู่กลยุทธที่ดี ซึ่งผู้เขียนพัฒนาขึ้นมาเรียกว่า B-Model(Business Model) ที่ประกอบด้วย ขอบเขตผลลัพธ์สำคัญ แผนที่กลยุทธ/สมมติฐานทางกลยุทธ และ KPI
-KPIs Scoring ระบบการแปลผล KPIs ไปสู่การเปรียบเทียบกันได้ทั้งองค์กรของ KPIs ทุกฝ่ายงาน ที่มีทำกันน้อยมาก และทำไม่ถูกต้องเพราะส่วนใหญ่ ให้คะแนนสูงสุดของ KPIs เท่ากับ 100 ซึ่งไม่ถูกต้อง

3.Blue Ocean Strategy(BOS) จะเข้ามาในระบบกลยุทธของ BSC ได้อย่างไร และควรทำตอนไหน
จึงจะทำให้กลยุทธมีประสิทธิภาพจริงๆ เพราะความจริงแล้ว BOS ไม่ใช่เพียงกลยุทธการตลาด แต่เป็นระดับธุรกิจได้ และมีขัอจำกัดในระดับ ประเทศหรือการแข่งขันระดับโลก ที่อาจต้องใช้แนวคิดอื่นมาช่วย

หลังจากนั้นผู้เขียนต้องรีบกลับมาบันทึกเทปรายการ "รู้ทันประเทศไทย ในเรื่อง การปฎิรูประบบราชการ-ยกเลิกระบบตำแหน่ง หรือ ซี " โดยมี เลขาธิการ สำนักงาน กพ.(เจ้าของเรื่อง) ดร.ดนัย เทียนพุฒ กรรมการผู้จัดการ บริษท ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จำกัด ในมุมมองของผู้นำธุรกิจด้านการบริหารคน ดำเนินรายการโดย ดร.เจิมศักดิ์ ปิ่นทอง และคุณสันติสุข มะโรงศรี ช่องASTV ออกอากาศในวันอังคารที่ 3 ก.ค.50 เวลา 18.50-20.20 เชิญติดตามได้ครับ



ดร.ดนัย เทียนพุฒ
กรรมการผู้จัดการ
DNT Consultants



***New Business Knowlegde Network By Dr.Danai Thieanphut
1. Business Management : http://www.biz2all.blogspot.com/
2. Family Business : http://www.drdanai.blogspot.com/
3. สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย : http://www.thekmthailand.blogspot.com/
4. DNTConsultants Training Program : http://www.dnttraining.blogspot.com/



VBlog ...Marketing KPIs :ดัชนีวัดองค์กรที่มุ่งการตลาด

V-Blog Talk : Marketing KPIs กับ ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ธุรกิจที่สนใจจะวัดความสำเร็จของ องค์กรที่มีลักษณะเป็นองค์กรการตลาด หรือฝ่ายงานการตลาด ด้วยแนวคิดของ Balanced Scorecard และ KPIs(Key Performance Indicators)ที่ ดร.ดนัย เทียนพุฒ พัฒนาขึ้นมา โดยเรียกว่า "Marketing KPIs หรือ ดัชนีวัดองค์กรที่มุ่งการตลาด" สามารถรับชม และ รับฟังแนวคิดที่เป็นหลักการสำคัญว่า นักการตลาดมองการวัดในกี่แนวคิดด้วยกันครับ

Maketing KPIs

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ปฏิบัติการสร้างยุทธศาสตร์นำธุรกิจเหนือชั้น

ปัจจุบันเราจะพบว่าใครก็ตามที่สามารถพูดศัพท์ใหม่ๆ หรือหยิบแนวคิดจากตำราทั้ง Textbook และ How-To ที่เป็นเล่มใหม่ๆ มาพูดได้ก่อนคนอื่นๆ ดูท่าทางจะถือว่าเป็น คนทันสมัย ถ้าหยิบศัพท์สมัยก่อนที่พูดถึงสิ่งนี้คือ "ศิวิไลซ์" นั่นเอง

ผู้เขียนเชื่อว่า พัฒนาการของการจัดการธุรกิจคงจะมีอยู่อย่างต่อเนื่องและตลอดไปเพราะเป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่ไม่มีวันยอมแพ้กับปรากฎการณ์ของธรรมชาติและโชคชะตาอย่างแน่แท้

เมื่อ 3-4 ปีที่แล้วเราเริ่มได้ยินเสียง "กบกระโดด" หรือ "ก้าวกระโดด" กันหนาหูขึ้น หรือ "Leapfrog Strategy" คือ กลยุทธกบกระโดด (มีคนพูดกันมากขึ้นทั้งๆ ที่พูดผิดก็มี เขียนผิด ก็มีตามหน้าหนังสือพิมพ์แต่ถ้าไม่พูดเลยก็คงดูว่าจะไม่ศิวิไลซ์)

การก้าวกระโดดทางธุรกิจคงต้องมีปัจจัยอยู่หลายๆ ประการด้วยกัน เช่น
การใช้เทคโนโลยีมาเป็นกลยุทธก้าวกระโดด แต่ก็มีคำถามตามมาว่า จะใช้เทคโนโลยีอะไรในการก้าวกระโดดหรือถ้ามีเทคโนโลยีนั้นอยู่ก็สามารถนำไปสู่การก้าวกระโดดได้
การใช้เครื่องมือทางการจัดการมาเป็นกลยุทธก้าวกระโดด ประเด็นนี้น่าสนใจเพราะ คงไม่ยากเท่ากับการหาเทคโนโลยีมาใช้เป็นกลยุทธก้าวกระโดด แต่ที่สำคัญ "เครื่องมือทางการจัดการ" อะไรจะช่วยให้ธุรกิจหรือประเทศชาติก้าวกระโดดได้

อย่างไรก็ตามจะพบว่า ไม่ว่าจะใช้เทคโนโลยีหรือเครื่องมือทางการจัดการมาเป็นกลยุทธ ก้าวกระโดด จำเป็นต้องอาศัยเครื่องมือเหนือชั้นที่สำคัญยิ่งคือ "การวิจัยและพัฒนา" (R&D: Research and Development)
การอ่านตำรา-ฟังเขาเล่าว่า-ยังไม่ถึงขั้นเป็นการสร้างองค์ความรู้ด้วยการวิจัย
และไม่สามารถนำไปสู่ การเป็นองค์กรแห่งความรู้ได้ (KBO: Knowledge Based Organization)


ดังนั้นข้อสรุปสำคัญในปัจจุบันที่จะสร้างให้ธุรกิจมียุทธศาสตร์/กลยุทธนำอย่างเหนือชั้น สามารถทำได้ 2 รูปแบบด้วยกันคือ
(1) กลยุทธการสร้างคุณค่า (Value Creation Strategy) หมายถึง การให้ความรู้ การอ่านตำรา-ฮาว์ทู-การฟังเขาเล่าว่า หรือการชะโงกไปดู (ศึกษา-ดูงาน) บางชั่วขณะของธุรกิจ สิ่งเหล่านี้เป็นกลยุทธการสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจ
(2) กลยุทธการดึงคุณค่า (Value Extraction Strategy) หมายถึง การแสวงหาวิธีการดึงความรู้หรือสิ่งที่อยู่ในตัวมนุษย์ออกมาสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ สิ่งนี้เป็นขั้นที่สูงกว่า การสร้างคุณค่าเพราะทำยากกว่า การศึกษาจากธุรกิจชั้นเลิศ (Best Practices) เป็นขั้นสูงของ การสร้างคุณค่า แต่เป็นลำดับต้นของกลยุทธการดึงคุณค่าของธุรกิจ ซึ่งหากมีการพัฒนารูปแบบ ที่เหมาะสมจะดึงคุณค่าของคนทำงานที่มีภูมิรู้ (Knowledge Worker) ได้ดีที่สุดรูปแบบหนึ่ง (แสดงว่ายังมีรูปแบบอื่นอีก-การเขียนสมุดความรู้ (Knowledge Portfolio)

สรุปแล้ว คำว่า "ปฏิบัติการสร้างยุทธศาสตร์นำธุรกิจเหนือชั้น" เป็นรูปแบบหนึ่งของกลยุทธการดึงคุณค่าจากทุนมนุษย์หรือคนทำงานที่มีภูมิรู้ออกมาสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจจนทำให้ธุรกิจก้าวกระโดดไปสู่การแข่งขันที่ดีกว่าหรือเหนือชั้น
ฉะนั้นความสำคัญของกลยุทธสร้างและดึงคุณค่านี้แม้ธุรกิจจะสามารถใช้ได้ทั้ง 2 แบบแต่ผู้เขียนอยากแนะนำให้ใช้สิ่งที่ยากคือ กลยุทธดึงคุณค่า (Value Extraction Strategy) เพราะอะไรที่ยากจะนำมาสู่ความสำเร็จที่เหนือชั้น







4 อาวุธลับองค์กร Balanced Scorecard

ด้วยประสบการณ์ในด้านจัดการกลยุทธ (Strategic Management) ทั้งการคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking) การวางแผนกลยุทธ (Strategic Planning) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ (Strategic Implementation) และการวัดผลกลยุทธ (Strategic Measurement)
ในตลอดช่วง 10 ปีภายใต้การใช้แนวคิดของ การประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC: The Balanced Scorecard) และดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs: Key Performance Indicators)


ผู้เขียนได้เรียนรู้ ศึกษา ตลอดจนทั้งสร้างและดึงคุณค่าจากทั้งธุรกิจ ผู้บริหารและผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดรวมทั้งตัวผู้เขียนเองออกมาเป็นผลงานทางวิชาการด้าน BSC & KPIs ทั้ง3 ภาคคือ ภาคที่ 1 โมเดล KPIs เพื่อ Benchmarking ภาคที่ 2 BSC เวอร์ชั่น 3.0 และ ภาคที่ 3 คิดเชิงกลยุทธ
ขณะเดียวกันผู้เขียนก็ยังได้เพิ่มประสบการณ์ด้าน BSC อยู่อย่างต่อเนื่องในรูปแบบของการเป็นที่ปรึกษาธุรกิจ จนกระทั่งเห็นว่าควรสรุป บทเรียนที่เป็นเลิศ (Best Practices) ของการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC) ออกมาสู่ธุรกิจให้ได้เรียนรู้ว่าธุรกิจที่ดำเนินการ BSC & KPIs ในรูปแบบที่ปรับให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมของธุรกิจในโลกตะวันออกแล้ว รูปแบบที่นำไปสู่ความสำเร็จนี้เป็นอย่างไร




ดังนั้น 4 อาวุธลับขององค์กร Balanced Scorecard ที่เป็นบทเรียนที่เป็นเลิศ
(Best Practices) จึงนำเสนอในระบบ Scorecard 4 ด้านด้วยกันคือ 1) CEO Scorecard
2) Agenda Based Scorecard 3) Marketing Scorecard และ 4) HR & Competency
Scorecard




ซึ่งในการจัดทำ Balanced Scorecard ตามบทเรียนที่เป็นเลิศ (Best Practices)
ทั้ง 4 ด้านจะทำให้ธุรกิจมี 4 อาวุธลับใหม่ที่มุ่งไปสู่ "ปฏิบัติการสร้างยุทธศาสตร์นำธุรกิจเหนือชั้น"
(คู่แข่งขัน)



ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

เล่าสู่กันฟังเรื่อง วิธีการคิดเชิงกลยุทธ

ในธุรกิจจะมีสิ่งที่แปลกๆ เกิดขึ้นอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มที่ปรึกษาธุรกิจ กลุ่มองค์กรขนาดใหญ่ กลุ่มธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก ทั้งในประเทศและต่างประเทศ องค์กรธุรกิจระดับโลก ผู้บริหารธุรกิจระดับสูงหลายๆ องค์กรในโลกนี้ มักจะสนใจที่อยากจะเรียนรู้และเข้าไปศึกษา "องค์กรธุรกิจระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ" ทั้งนี้ก็เพื่อจะได้นำแนวคิดหรือบทเรียนดังกล่าวนำมาปรับใช้ในองค์กรของตนเอง

ดังนั้น ธุรกิจระดับโลก เช่น GE Wal-Mart Microsoft Sony Toyata GM Ford
Nokia ฯลฯ บริษัทเหล่านี้จะมีผู้ที่ทำการศึกษาและนำเสนอบทเรียนหรือเบื้องหลังออกมาอย่างต่อเนื่อง
คำถามที่เป็นประเด็นสำคัญก็คือ อะไรคือ ปัจจัยที่ทำให้องค์กรเหล่านี้ประสบความสำเร็จ
ซึ่งคำตอบในเรื่องเหล่านี้มีการอธิบายกันไว้อย่างมาก เช่น เป็นเพราะ CEO หรือ ภาวะผู้นำบ้าง เป็นเพราะนวัตกรรมบ้าง เป็นเพราะการทุ่มในเรื่องของคนบ้าง (พัฒนาความรู้) เป็นเพราะก้าวเข้าไปสู่ธุรกิจได้ก่อนคนอื่น ฯลฯ
องค์กรที่ปรึกษาธุรกิจหรือสถาบันการศึกษา ดูจะเป็นสิ่งที่เกิดมาควบคู่กับองค์กรธุรกิจระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ
หากผู้บริหารธุรกิจได้มีโอกาสศึกษาผลวิจัย ผลการสำรวจหรือการศึกษาดูงานจากต่างประเทศจะพบว่า
- จะมีหน่วยงานสาธารณะหรือหน่วยงานด้านบริการทางการศึกษาเข้ามาศึกษาและ จัดอันดับ จัดกลุ่มบริษัทชั้นนำระดับโลกต่างๆ เหล่านี้ว่าประสบความสำเร็จด้วยปัจจัยอะไรบ้าง
- สิ่งที่เราพบเห็นกันก็คือ อันดับดังกล่าวได้รับการยอมรับและมีความน่าเชื่อถือที่สูง ซึ่งอาจจะเป็นเพราะใช้ข้อมูลทั้งด้านเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบทเรียนขององค์กรที่ปรึกษาธุรกิจ จะมีบทบาทและชี้นำองค์กร
ธุรกิจที่สูงและสูงมากกว่าสถาบันการศึกษาเพราะเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจแบบ "ทันที" (Real Time) จึงมีความเหมาะสมและทันสมัยกว่าองค์ความรู้จากโลกสถาบันการศึกษา

วิธีการคิดเชิงกลยุทธ


ผู้เขียนพบว่า การศึกษาดูงานหรือการเรียนรู้จากองค์กรที่ประสบความสำเร็จเป็นสิ่งที่ดี และมีประโยชน์กับธุรกิจต่างๆ เป็นอเนกอนันต์ แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญและเชื่อว่าสำคัญอย่างยิ่งคือ
(1) ผู้บริหารธุรกิจระดับสูง หรือองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จเหล่านี้มี "วิธีการคิดเชิงกลยุทธ" อย่างไร และสามารถเรียนรู้ในวิธีการดังกล่าวได้หรือไม่ หรือเป็นสิ่งเฉพาะขององค์กรธุรกิจนั้นๆ ที่ไม่สามารถเลียนแบบได้
(2) มีสิ่งหนึ่งที่เรียกว่า "ความสามารถหลักของธุรกิจ" (Core Competencies) ซึ่งเรียกกันใหม่ในปัจจุบันว่า "สมรรถภาพขององค์กร" (Organizational Capability) เป็นสิ่งที่ คู่แข่งขันไม่สามารถลอกเลียนแบบได้หรือทำได้ดีเท่ากับองค์กรธุรกิจชั้นนำ


ดังนั้นแสดงให้เห็นว่า ตรรกของการศึกษาหรือดูงาน หรือเรียนรู้จากองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจะไม่มีประโยชน์อะไรเลยถ้าองค์กรธุรกิจที่แห่แหนไปศึกษาดูงานหรือ เรียนรู้จากองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ถ้าหากองค์กรธุรกิจของตนเองไม่มี "วิธีการคิดเชิงกลยุทธ" หรือสร้างให้เกิด การคิดเชิงกลยุทธขึ้นในองค์กรของผู้บริหารธุรกิจ



วิธีการคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking Process) จึงเป็นกระบวนการสำคัญขององค์กรธุรกิจที่จะก้าวไปสู่ความสำเร็จ แล้วอะไรที่อยู่ในองค์ประกอบของวิธีการคิดเชิงกลยุทธ




ผู้เขียนคงต้องย้อนกลับไปว่า ในการคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking) มีโมเดลของการคิดเชิงกลยุทธอยู่ 2 ส่วนด้วยกันคือ






ส่วนแรก การสร้างทัศนภาพ (Scenario Generation) เป็นการวิเคราะห์เกี่ยวกับ ฉากภาพหรือทัศนภาพของธุรกิจว่า แรงขับทางกลยุทธอะไรจึงจะทำให้ฉากภาพหรือทัศนภาพ นั้นประสบความสำเร็จ
ส่วนที่สอง คือ โมเดลความคิด (Mental Model) เป็นการสร้างรูปแบบหรือโครงสร้างทางความคิดของธุรกิจขึ้นมาโดยศึกษาจาก เหตุการณ์ณ์ธุรกิจ กำหนดรูปแบบของเหตุการณ์ ธุรกิจแล้วจึงสร้างรูปแบบหรือโครงสร้างทางความคิด หลังจากนั้นจึงนำไปทดสอบกับเงื่อนไข ขององค์กร จนกระทั่งเกิดเป็น "โมเดลความคิด" ขึ้นมาในที่สุด
เรื่องราวของ "วิธีการคิดเชิงกลยุทธ" ไม่ใช่การไปค้นหาว่า
- ในลักษณะของผู้บริหารธุรกิจแบบไหนจึงจะมีวิธีการคิดเชิงกลยุทธ
- ต้องไปเรียนรู้การคิดทางบวก หรือทักษะการคิด แม้จะช่วยได้แต่ไม่ใช่หัวใจสำคัญ
- การเข้าไปศึกษาดูงานหรือเรียนรู้จากองค์กรที่ประชาสัมพันธ์ตนเองตลอดเวลา
หรือองค์กรที่อิงกับผู้นำทางการเมือง หรือองค์กรที่ป็นกลุ่มทุนผูกขาด ก็เป็น "แวบ!" หนึ่งเท่านั้น เพราะคงไม่มีใครเปิดเผย "เคล็ดวิชา" ของตนเองให้คนอื่น (ธุรกิจอื่น) ได้เรียนรู้เพราะโลกธุรกิจเต็มไปด้วยการแข่งขัน

ฉะนั้นผู้บริหารธุรกิจระดับสูงหรือองค์กรธุรกิจที่ต้องการประสบความสำเร็จ ไม่มีวิธีทางลัดหรอกครับที่จะได้มากซึ่งความสำเร็จแบบง่ายๆ ขอย้ำท่านต้องสร้าง "วิธีการคิดเชิงกลยุทธ" ขึ้นมาใช้ในรูปแบบของธุรกิจท่านเอง….นี่แหละหนทางแห่งความสำเร็จที่แท้จริง!!! ซึ่งดูจะห่างกันไกลอย่างยิ่งในประเทศที่การศึกษายังพัฒนาไม่มากหรือระบบการศึกษาค่อนไป ทางลอกเลียนแบบโลกตะวันตก



ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants



ยุทธศาสตร์ธุรกิจในปีหน้า

มีผู้บริหารหลายๆ ท่านที่เข้าสัมมนาในช่วงเดือนตุลาคม ได้ถามคำถามกับผู้เขียนในระหว่างที่บรรยายเรื่อง แนวทางการบริหารสมัยใหม่ การจัดการกลยุทธด้วย BSC & KPIs” และ .ภาวะผู้นำ : สุดยอดกูรูที่เหนือกว่าตำรา ว่า ยุทธศาสตร์ชาติและธุรกิจในปีหน้าควรจะมีทิศทางเป็นอย่างไรบ้าง

ผู้เขียนเห็นว่าเป็นคำถามที่น่าสนใจและควรนำมาขยายความต่อทางธุรกิจ เพื่อ

ให้เกิดการคิดและมีโซลูชั่นที่มากกว่าคำตอบเดียวตามระบบการศึกษาไทยที่ชอบคำตอบที่ถูกต้องที่สุดจึงได้คะแนน

ความรู้สึกที่เห็นหน่วยงานภาครัฐต่างมีการปรับทิศทางแบบหกคะเมนตีลังกาจากเศรษฐกิจเสรีทุนนิยมไปสู่เศรษฐกิจพอเพียงได้รวดเร็วฉับไวสมกับอยู่ในยุคไฮเทคจริงๆ อนาคตประเทศไทยคงจะเปลี่ยนแปลงได้เร็วฉับไวเช่นกัน

ผู้เขียนรู้สึกแปลกใจเมื่ออยากรู้ว่า อนาคตประเทศไทย หรือ วิสัยทัศน์ประเทศไทย จะมีการกำหนดไว้อย่างไรบ้างจึงได้ลองเข้าค้นทางอินเตอร์เน็ตและได้เพียง 2-3 เรื่องราวเท่านั้น

- มีแต่หนังสืออยู่ 1-2 เล่มที่ตรงตามหัวข่อดังกล่าว

- มีบทความซึ่งเป็นการสรุปคำบรรยายของอัลวิน ทอฟฟ์เลอร์ เมื่อ 2-3 ปีที่แล้ว

- และมีที่แปลกหน่อยซึ่งพูดถึง สังคมที่อยู่เย็น (ซึ่งคงจะจริง เพราะมีอุทกภัย

ท่วมทั้งประเทศ)

ความจริงแล้วหากจะมองยุทธศาสตร์ธุรกิจในปีหน้า สิ่งที่ควรรู้เป็นอันดับแรกคือ ประเทศไทยจะไปไหน อนาคตประเทศจะเป็นอย่างไร เพราะจะได้กำหนดทิศทางธุรกิจที่ถูกต้อง

ประการแรก ธุรกิจต้องคิดไกลไม่ใช่แค่ 1-2 ปี ธุรกิจต้องมองข้ามช็อตไปโน่นเลยครับ! เมื่อมีรัฐบาลใหม่หลังจากการเลือกตั้ง โดยสามารถตั้งโจทย์เกี่ยวกับประเทศไทยได้ว่า ประเทศไทยจะยังคงเป็นเศรษฐกิจผสมผสานบนพื้นฐานของความพอเพียง และการเข้าสู่เศรษฐกิจความรู้เพราะการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและนวัตกรรม มิอาจทำให้เราใช้เพียงภูมิปัญญาชาวบ้านเข้าลดช่องว่างของการเปลี่ยนแปลงในโลกาภิวัฒน์นี้ได้

ซึ่งงานวิจัยของ อภิชัย พันธเสนและคณะ (2546) ได้ศึกษาการประยุกต์พระราชดำริเศรษฐกิจพอเพียงกับอุตสาหกรรมขนาดกลางและขนาดย่อมพบว่า

ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจอุตสาหกรรมทุกขนาดและทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นโดยภาพรวมหรือมีการจำแนกตามขนาดและจำแนกเป็นรายอุตสาหกรรม จะใช้ได้โดยเฉลี่ยอยู่ในเกณฑ์ดีตามหลักเกณฑ์ของเศรษฐกิจพอเพียง แต่ภายหลังจากผ่านพ้นวิกฤติเศรษฐกิจไปแล้ว อุตสาห-กรรมทุกขนาด ทุกประเภทจะมีค่าเฉลี่ยของดัชนีเศรษฐกิจพอเพียงลดลงคือ ค่าเฉลี่ยสูงกว่าพอใช้เล็กน้อย ยกเว้นอุตสาหกรรมสิ่งทอ เครื่องนุ่งห่ม และเครื่องหนังที่อยู่ในระดับพอใช้....

.......ข้อสังเกตคือ อุตสาหกรรมที่เน้นการส่งออกหรือมีสัดส่วนของตลาดต่าง-ประเทศสูง จะมีคะแนนตามเกณฑ์ของเศรษฐกิจพอเพียงต่ำลง ซึ่งเป็นการสะท้อนให้เห็นว่า หลักการเศรษฐกิจพอเพียงอาจจะประยุกต์ใช้ได้ไม่ดีนักกับอุตสาหกรรมที่เน้นการส่งออกเป็นสำคัญ อย่างเช่น อุตสาหกรรมสิ่งทอ ฯลฯ

ประการต่อมา คำตอบธุรกิจอยู่ที่ตลาด-คน-เทคโนโลยีและทักษะการจัดการ

การเป็นธุรกิจที่ดีของสังคมเป็นสิ่งจำเป็นสูงมาก แต่ธุรกิจจะทำอย่างนั้นได้ ธุรกิจจะต้องรู้ว่าธุรกิจจะเตรียมตัวอย่างไรในอนาคตอีก 3-4 ปีข้างหน้าให้มีกำไรมาดำเนินธุรกิจ และจะผลิตสินค้าอะไรอีก 5-10 ปีข้างหน้าที่จะตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคก่อนคู่แข่งขัน

ความเข้าใจในตลาดที่มีศักยภาพที่ธุรกิจต้องเข้าไปให้ถึงก่อน โดยใช้คนและเทคโนโลยี ซึ่งเดิมที่ที่ถูกสอนกันมาคือ ทำธุรกิจที่ตรงกับความสามารถหรือสิ่งที่เรามีความเชี่ยวชาญ แต่ในอนาคตอาจจะต้องหาความเก่งและสมรรถภาพที่ตรงกับความต้องการของตลาดเพื่อดำเนินธุรกิจ

ความสามารถในการแข่งขันของประเทศสำหรับประเทศกำลังพัฒนา ดรักเกอร์ให้ความเห็นไว้ว่า ประเทศที่มีประวัติศาสตร์ธุรกิจไม่ยาวนาน ทักษะการจัดการแบบองค์รวมเป็นตัวกำหนดความได้เปรียบเชิงการแข่งขันของบริษัท

แต่ในระยะยาว จะต้องสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันแบบเฉพาะของแต่ละธุรกิจขึ้นมา จึงจะมีความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืน

สำหรับคนมีนัยอยู่ 2 อย่างคือ ลูกค้าและพนักงานต้องสร้างให้ลูกค้าเป็นสมาชิกและพนักงานคือ ผู้ร่วมลงทุนกับองค์กร

ส่วนเทคโนโลยีคือ สิ่งที่จะทำให้ชนะในสงครามการตลาด

ประการสุดท้าย ธุรกิจแห่งนวัตกรรม

ผู้เขียนเชื่อว่า ไม่ว่าทิศทางของประเทศจะเป็นอย่างไร จะยึดเศรษฐกิจแบบไหนก็ตาม ทุนทางความรู้ (Knowledge Capital) คือ สิ่งที่ประเทศจะต้องเร่งพัฒนาและสร้างขึ้นมาให้โดดเด่น มิฉะนั้นธุรกิจในชาตินั้นๆ อาจไม่อยู่รอดให้แข่งขันได้

การแปลงสู่ ทุนความรู้ จากสินทรัพย์ที่จับต้องได้ ซึ่งมักจะเรียกว่า ทุนทางปัญญา เป็นสิ่งสำคัญที่ธุรกิจแห่งนวัตกรรมต้องเร่งให้เกิดขึ้น ซึ่งจะมีกลยุทธสำหรับธุรกิจแห่งนวัตกรรม

ดังรูป

โดยที่แนวคิดจะอยู่บนหลักการของการเปลี่ยนสินทรัพย์ที่จับต้องได้ไปสู่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้คือ ทุนทางปัญญา ซึ่งประกอบด้วยทุนภาวะผู้นำ ทุนองค์กร ทุนความสัมพันธ์และทุน HR

ในส่วนต่อมาคือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่ได้มาจากโซ่คุณค่าของที่ดิน อุปกรณ์ เงินทุนและเครื่องจักร ที่แปลงไปสู่สินทรัพย์ทางความรู้ ด้วยกระบวนการนวัตกรรมและการบริหารทรัพย์สินทางปัญญา

และธุรกิจแห่งนวัตกรรมจะต้องสร้าง โซ่คุณค่า (Value Chain) ที่มีเครือข่ายคุณค่า (Value Network) และร้าน/ที่จำหน่าย (Value Shop)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ช่วยกันดีดเศรษฐกิจและธุรกิจให้รุ่ง

การพัฒนาประเทศในอดีตที่ผ่านมาถูกสร้างให้มีความเชื่อกันว่า ถ้าเศรษฐกิจของประเทศมีอัตราเติบโตกี่ % เป็นตัวเลขยิ่งมากยิ่งดี หรือการเพิ่มขึ้นของตัวเลข GDP ยิ่งทำให้เห็นว่าเศรษฐกิจของประเทศนั้นๆ ดีเข้าไปใหญ่หรือเป็นฝีมือในการบริหารประเทศ สิ่งเหล่านี้ประชาชนคนเดินถนนหรือหาเช้ากินค่ำ เดี่ยวนี้อาจจะหามื้อกินมือก็ได้ ไม่มีความเข้าใจหรือไม่รู้หรอกว่าคืออะไรในความหมายที่แท้จริงของตัวเลขเศรษฐกิจ

ประเด็นสำคัญอยู่ที่ว่า เราขาดนักวิชาการที่จะพูดให้เห็นถึงความจริงในเรื่องดังกล่าว และบรรยากาศที่ถกเถียงทางวิชาการ เพื่อให้เกิดการสร้างสรรค์การพัฒนาประเทศได้หายไปจากสังคมไทยเป็นเวลานานทีเดียว (5-6 ปีแล้วเห็นจะได้) โชคดีที่ผ่านมาไม่นานนัก ผู้เขียนได้อ่านบทสัมภาษณ์และรายงานสรุปเกี่ยวกับการพัฒนาเศรษฐกิจจากคุณโฆษิต ปั้นเปี่ยมรัษฎ์ ประธานกรรมการบริหารธนาคารกรุงเทพ (ก่อนที่จะเป็นรองนายกรัฐมนตรี ) ชี้ประเด็นของผลการศึกษาในสหรัฐอเมริกา ว่า

....เศรษฐกิจสหรัฐดี แต่เศรษฐกิจของธุรกิจอุตสาหกรรมของมลรัฐไม่ดี เป็นผลจากธุรกิจเขาสู้ไม่ได้ เมื่อแข่งไม่ได้ก็ต้องปิดตัวลงไป ซึ่งวันนี้เรื่องนี้ยังไม่เกิดขึ้นกับประเทศไทย แต่เราควรพูดได้แล้ว อย่าพูดแต่ว่า เศรษฐกิจโต 4-5% แล้วล้มเหลวไม่มีไม่ใช่เลย หรือความล้มเหลวเกิดขึ้นเพราะเศรษฐกิจไม่ดีก็ไม่ใช่ ความล้มเหลวที่นอร์ทแคโรไลนา โรงงานต้องปิดตัวลงเพราะเขาแข่งขันไม่ได้

......การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในอุตสาหกรรมสหรัฐในช่วงปี 2521-2545 เพิ่มขึ้นเท่าตัว สิ่งนี้คือการต่อสู้อย่างเต็มที่แล้วแต่แข่งขันไม่ได้ไม่ใช่เกิดจากความชะล่าใจ ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะความไม่รู้ แต่เกิดขึ้นทั้งๆ ที่สู้เต็มที่แล้ว โดยการทำให้มีประสิทธิภาพจาก 3 เรื่องคือ 1.เครื่องจักรที่ดี 2.ซอฟต์แวร์ และ 3. การจัดการด้านเทคนิค

.....บทเรียนจากสหรัฐคือ การปรับตัวซึ่งต้องอาศัยเครื่องจักร เพื่อ 1.สร้างมูลค่าเพื่อความแม่นยำ 2.ดีไซน์การออกแบบ รูปลักษณ์ต่างๆ และ 3. การพัฒนาบุคลากร

โดยทิ้งประเด็นว่า "แมชชีน ทูล์" เป็นเครื่องชี้วัดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ใครดีกว่าก็แข่งได้ดีกว่า (ของไทยเราตลอด 20 ปีมีประมาณ 87,000 เครื่องในจำนวนนี้ 50% ควรปรับปรุงประสิทธิภาพเพราะมันเก่า)

ทั้งหมดนี้คือ สิ่งที่น่าชื่นชมเมื่อผู้บริหารธุรกิจหรือสถาบันชั้นนำของประเทศได้ออกมาบอกว่าอะไรที่ถูกที่ควร และธุรกิจควรปรับตัวกันอย่างไร

ประเด็นที่ธุรกิจจะปรับตัวเพื่ออยู่รอดและแข่งขันได้ดี


ผู้เขียนฟันธง! ไปว่าอย่ามัวรออะไรที่หวังกันอยู่เลย ธุรกิจและชาติต้องเดินหน้า หมดเวลารอแล้ว!!
สิ่งที่ธุรกิจทั้งหลายสนใจกันคือ ทำอย่างไรจึงจะปรับตัวหนีตายหรือแข่งขันได้ดี ถ้าพิจารณาจากข้อมูลการศึกษาที่เป็นบทเรียนจากสหรัฐซึ่งกล่าวไว้ข้างต้น คือ การต้องอาศัยเครื่องจักรใหม่ในการสร้างมูลค่า การดีไซน์และออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ รวมถึงการพัฒนาบุคลากร


การเริ่มต้นหรือดำเนินธุรกิจของไทยที่เราเรียกกันว่า ผู้ประกอบการ ผู้เขียนได้พบและพูดคุยกันในหลายธุรกิจ หลายสมาคมจะมีทำกันอยู่ 2-3 ช่วงอายุคน ในด้านโอกาสและความสำเร็จเป็นอย่างไรมีให้ศึกษาน้อยมาก เพราะไม่มีการศึกษากันอย่างจริงๆ จังๆ จะเห็นมีส่วนใหญ่จะเป็นด้านการฝึกอบรมและพัฒนาของสถาบันการศึกษาหรือสถาบันในสังกัดกระทรวงพาณิชย์หรืออุตสาหกรรม


ล่าสุดจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกนสรุปว่า การที่ธุรกิจจะแข่งขันได้ดีหรือหากธุรกิจไทยสนใจที่จะนำไปใช้เพื่อการเติบโต ออกไปสู้ในเวทีโลกหรือตลาดต่างประเทศจำเป็นต้องปรับองค์กรใหม่ ปรับวิสัยทัศน์ใหม่และอาศัยกลยุทธ์การเติบโตใน 3 สิ่งใหม่คือ กลยุทธ์ใหม่ด้านลูกค้า กลยุทธ์ใหม่ด้านนวัตกรรมและกลยุทธ์ใหม่ด้านภูมิศาสตร์ประเทศ

ประเด็นสำคัญยิ่ง ก้าวที่ท้าทายสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ตามที่บอกไปข้างต้นธุรกิจไทยเราขาดพื้นฐาน (FOUNDATION) สำหรับการสร้างการเติบโต เพราะเราไม่มีสถาบันที่ศึกษาและเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งในการสร้างธุรกิจให้แข่งขันได้ดี (มีแต่สถาบันฝึกอบรม กับสถาบันให้กู้เงิน ซึ่งจำเป็นเหมือนกัน)

วงจรของการเติบโตในธุรกิจครอบครัว หรือที่เรียกกันว่า "FAMILY BUSINESS" บ้านเราอาจจะเรียกธุรกิจ 2 คน พ่อ-แม่/สามี-ภรรยา ธุรกิจ SMES แล้วแต่ว่าจะชอบอย่างไร แต่แท้จริงคือ ธุรกิจครอบครัวนั่นเอง โดยหลักจากการศึกษาด้านความสำเร็จของธุรกิจครอบครัวจะมีวงจรอยู่ 2 วงจรด้วยกัน

วงจรแรก เป็นวงจรความผูกพันของธุรกิจครอบครัว ซึ่งจะทำให้ก่อกำเนิดธุรกิจ ขึ้นมาโดยมี ความเชื่อหรือคติหลักที่ยึดอยู่ของครอบครัว ลู่ทางหรือความคิดด้านธุรกิจครอบครัว และฝันไกลๆ ของครอบครัวโดยเฉพาะผู้ก่อตั้งอาจจะเป็นรุ่นพ่อแม่หรือก่อน-หลังรุ่นดังกล่าว

วงจรที่สอง เป็นการวางแผนดำเนินธุรกิจครอบครัวให้ต่อเนื่องยั่งยืน ซึ่งจะมีการวางแผนในส่วนของการพัฒนาความเป็นเจ้าของกิจการให้มีประสิทธิภาพ การสนับสนุนให้บุคคลในครอบครัวเข้ามามีส่วนร่วม การเตรียมผู้บริหารและผู้นำในธุรกิจครอบครัว
ทั้ง 2 วงจรดังกล่าวเป็นวงจรการวางแผนธุรกิจคือ การสร้างความผูกพันทางกลยุทธ์และการวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจ

สิ่งที่ผู้เขียนยกมาเล่าให้ฟังนี้ เป็นการศึกษาและพัฒนาของสถาบันพัฒนาธุรกิจครอบครัวในต่างประเทศ ซึ่งทำให้ธุรกิจครอบครัวหรือธุรกิจ SMES มีรากฐานในการวางธุรกิจ เพื่อปรับตัวให้อยู่รอดและแข่งขันได้ดี

ดังนั้น การที่จะดีดธุรกิจให้รุ่งและพุ่งไปสู่ก้าวที่ท้าทายและเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ เราต้องทำ 2-3 อย่างคู่ขนานกัน ทั้งการศึกษาบทเรียนความสำเร็จหรือล้มเหลวของธุรกิจในโลก ปรับใช้กลยุทธ์ใหม่ในการแข่งขันของธุรกิจ สร้างพื้นฐานใหม่ที่แข็งแกร่งให้ธุรกิจ (ครอบครัว) โดยอยู่บนการศึกษาวิจัยสร้างความรู้ที่มากกว่าให้การฝึกอบรม มิฉะนั้น ดีดยังไงก็ไม่ขึ้นตัวเลขเศรษฐกิจที่พูดๆ กัน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ

สามารถคุยกับ ดร.ดนัย เทียนพุฒในด้านการจัดการธุรกิจ กลยุทธ การบริหารคน รวมถึงปัญหาการวิจัยทางธุรกิจได้ที่นี่ครับ

@ เรียนอาจารย์ดนัยที่นับถือ

ดิฉันกำลังเรียน MBA/HRM เป็นเทอมที่สองที่อังกฤษค่ะ รู้สึกหนักใจในหลาย ๆ วิชาเพราะเนื้อหาวิชาใหม่สำหรับความรู้หรือสิ่งที่เคยเรียนมาก่อน อยากเรียนถามอาจารย์ในเรื่อง change management ค่ะ คือดิฉันได้งานมาชิ้นหนึ่งให้เขียนเกี่ยวกับ "the manner in which Leadership can be used within the change process and how it can support managing the complexity of organisational change". ดิฉันรู้สึกว่าหัวข้อนี้เป็นหัวข้อที่กว้างมาก จึงอยากขอคำแนะนำอาจารย์ว่าดิฉันควรจะเริ่มค้นคว้าอย่างไร และในงานเขียนนั้นควรจะครอบคลุมเรื่องอะไรบ้าง ขอขอบคุณล่วงหน้าค่ะ
มณีรัตน์

ตอบ เรื่อง change management

ในเรื่องของ Change Managemant ถ้าจะอธิบายง่าย ๆ
โดยหลักการแล้วจะมีอยู่เช่น

โมเดลการเปลี่ยนแปลงของเลวิน (Lewin’s Change Model)
ซึ่งแบ่งการเปลี่ยนแปลงออกเป็น 3 ขั้นตอนคือ
ขั้นที่ 1 การละลายพฤติกรรม (Unfreezing) ในระยะนี้จะเป็นการเกี่ยวข้องกับการลดแรงต่างๆ ของพฤติกรรมที่มีอยู่ในองค์การ ซึ่งความสำเร็จในส่วนนี้จะผ่านทางกระบวนการทางจิตวิทยาที่นำไปสู่การไม่ยึดติดกับพฤติกรรมในปัจจุบันด้วยการให้สารสนเทศเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ต้องการ การจูงใจสมาชิกขององค์การให้เข้าร่วมกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง
ขั้นที่ 2 การเปลี่ยนใหม่ (Moving) ในระยะนี้คือ การเข้าสู่พฤติกรรมขององค์การ ฝ่ายงาน บุคคล ในระดับใหม่ ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับสิ่งที่สอดแทรกอยู่ในระบบเพื่อพัฒนาพฤติกรรม คุณค่าและทัศนคติใหม่ผ่านการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์การและกระบวนการ
-ขั้นที่ 3 การคงสภาพพฤติกรรมใหม่ (Refreezing) ขั้นตอนนี้เป็นการรักษาการเปลี่ยนแปลงให้มีเสถียรภาพในระดับใหม่ ความสำเร็จนี้จะเกิดจากการใช้กลไกสนับสนุนจากการเสริมแรงขององค์การแบบใหม่ เช่น วัฒนธรรมองค์การ ปทัสฐาน นโยบายและโครงสร้าง

คราวนี้ถ้าพิจารณาในด้านของผู้บริหารคือเรื่องของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงซึ่งต้องใช้ "Leadership" ที่สูงมาก
ผมแนะนำให้อ่านหนังสือของ

1. John P. Kotter on What Leaders Really Do - by John Paul Kotter - 184 pages
2.Leading Change - by John P. Kotter - 187 pages
3.The Heart of Change - by John P. Kotter, Dan S. Cohen - 208 pages


ซึ่งได้รับการยอมรับสูงมากในการปรับเปลี่ยนองค์กรโดยเฉพาะ วิธีการที่ผู้นำจะทำให้สำเร็จและหลีกเลี่ยงความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงองค์กรได้อย่างไร

และหากต้องการศึกษาเฉพาะ วัฒนธรรมและการปรับเปลี่ยนองค์กร

ให้ศึกษาการจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ของ Cummings และ Worley (2005)

สำหรับการเขียนจะเป็นตามหลักการของ Academic Writing เช่น

1.The Introduction
-General statements
-Thesis statements

2.The Body
2.1 Reason
paragraph 1
2.2 Reason
paragraph 2
*Each paragraph has a
-topic sentence (Intro...
-supporting sentence ( Idea ,Explain, Example, Describe..)
-concluding sentence

3.The Concluding paragraph
-It signals the end of the paper.
-It summaries the main points.
-It leaves the reader with the writer's final thoughts on the topic

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

@ นอกจากได้แนวคิดและข้อแนะนำที่เป็นประโยชน์อย่างสูงแล้ว ยังทำให้ตระหนักว่าเรื่องนี้ต้องศึกษาอย่างมากด้วย ภายในระยะเวลา 1-2 สัปดาห์ที่ต้องทำให้เสร็จคงยากไม่ใช่น้อย แต่ยังไงต้องขอขอบคุณอาจารย์มากค่ะ

มณีรัตน์

ตอบ ขอเป็นกำลังใจให้ทำงานตามที่ได้รับเสร็จและประสบความสำเร็จทางการเรียนครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

คิดไทยสไตล์โมเดิร์น : ธุรกิจท่านอยู่ในลู่วิ่งหรือไม่ ?

คงต้องยอมรับอย่างแท้จริงว่า ธุรกิจรอบบ้านเรามีการปรับตัวและเร่งการเติบโตในทุกลมหายใจเข้าออก แต่ก็คงยังงงๆ รอดูทิศทางการเมืองอยู่ว่าจะออกมาในรูปแบบใด

ยิ่งธุรกิจไทยมักคุ้นชินกับการอิงแอบการเมือง ก็ต้องรอดูทิศทางการเมืองเป็นเรื่องธรรมดา

มาลองคิดดูว่า ภาคธุรกิจควรกำหนดบทบาทต่อการพัฒนาประเทศอย่างไร ? ประเด็นนี้เป็นที่ถกเถียงกันมาก ดังกรณีตัวอย่างของธุรกิจค้าปลีก

เดิมทีธุรกิจค้าปลีกในบ้านเรา จะมีลักษณะของรูปแบบดั้งเดิม (Traditional Trade) คือ เมื่อผู้ผลิตสินค้าทำการผลิตสินค้าเสร็จจะมีการกระจายสินค้าผ่านบรรดายี่ปั๊ว ซาปั๊ว จนกระทั่งไปถึงร้านโชห่วย (ร้านค้าของชำที่ขายทุกอย่าง)

เมื่อโลกการค้าพัฒนาขึ้น กลุ่มนักธุรกิจไทยโดยเฉพาะยักษ์ใหญ่ด้านธุรกิจการเกษตรในเมืองไทยได้นำ ธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่หรือที่เรียกว่า Modern Trade เข้ามาสร้างธุรกิจในเมืองไทย

เหตุผลสำคัญของการนำธุรกิจโมเดิร์นเทรดเข้ามามีการอธิบายกันไว้มากมาย เช่น ทำให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น สามารถซื้อสินค้าได้สะดวก รวดเร็ว และใกล้บ้าน

ทำให้เกษตรกรไทยมีที่ระบายสินค้าหรือสามารถนำผลผลิตเข้าไปขายยังธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่เหล่านี้ได้

ทำให้เกิดการจ้างงาน คนไทยวัยทำงานจะได้มีการทำงานในสถานที่บรรยากาศติดแอร์และชีวิตความเป็นอยู่ที่จะดีกว่าโรงงาน

และเมื่อเวลาผ่านไป 1 ทศวรรษได้เกิดธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่เป็นจำนวนมาก เช่น ร้าน 7-11 ห้าง Tesco-Lotus ห้าง Big-C ห้าง Carrefour ห้าง Makro เป็นจำนวนนับร้อยนับพันสาขาและมีทั่วประเทศไทย

ผลที่ได้จากการเติบโตของธุรกิจค้าหลีกสมัยใหม่

1)เราพบว่าธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมของคนไทยในประเทศพากันล้มหายตายจาก หรือปิดกิจการ ขาย เซ้ง ไปเป็นจำนวนมาก และที่มีอยู่ก็ไม่อาจต่อสู้ได้ทั้งด้านเงินทุน การพัฒนาร้าน เทคโนโลยีและการบริหารจัดการ

2)ที่บอกว่าคนไทยจะซื้อสินค้าราคาถูกลง เอาเข้าจริงก็ไม่แน่ว่าจะถูกจริงหรือเปล่า เราพบว่าบรรดาร้านคอนวีเนียนสโตร์จะมีสินค้าราคาแพงที่สุดในบรรดาธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ เพราะว่า “สะดวกซื้อ” จึงราคาแพง

หรือที่ตลกหรือเป็นเรื่องขำขำ ยังมีอีก ถ้าเป็นร้านค้าปลีกในปั๊ม (G-Store) ขายเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอล์ไม่ได้ แต่ร้านคอนวีเนียนข้างปั๊มหรือฝั่งตรงข้ามขายได้ไม่ผิดกฎหมาย

ธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ที่เป็น ซูเปอร์เซ็นเตอร์หรือดิสเคาท์สโตร์ ขณะนี้มี House Brand จำนวนมาก ซึ่งราคาต่ำกว่าสินค้ามีแบรนด์แต่ปัญหาด้านคุณภาพสินค้าใครจะควบคุม

สรุปแล้วไม่สามารถบอกได้ว่ามีธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่แล้วคนไทยซื้อสินค้าได้ถูกลง

3) ผลกระทบที่ตามมาจากการเปิดบริการในเขตชุมชนหรือสถานที่ทำเลดีๆ ในเมืองคือ การจราจรติดขัดเพราะมีกิจกรรมมากมายที่ทำให้คนไปใช้บริการจนเกิดผลกระทบกับผู้ที่อาศัยอยู่บริเวณใกล้เคียง

ยิ่งมีความสามารถในด้านการทำให้รถสามารถเลี้ยวกลับได้ทั้งขาเข้าและ ขาออกในถนนหน้าห้าง ยิ่งเป็นสาเหตุให้รถติดมากเข้าไปอีก

สรุปได้ว่าธุรกิจในบ้านเรานั้นมีลักษณะของธุรกิจการเมืองที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของนักการเมืองและบุคคลที่สนับสนุนนักการเมือง

ผมคิดว่าธุรกิจที่ช่วยพัฒนาประเทศจะต้องเป็นธุรกิจที่ไม่อิงการเมือง นักธุรกิจหลายท่านอาจบอกว่าในเมืองไทยมีทางเป็นไปได้หรือ

กรณีตัวอย่างของธุรกิจในประเทศตะวันตกที่ประสบความสำเร็จมักจะหลีกหนีไปจากการอิงกับการเมือง และกรณีตัวอย่างในเอเชีย เช่น SAMSUNG เป็นตัวอย่างของธุรกิจที่พยายามไม่อิงการเมืองมาตั้งแต่ยุคก่อตั้งคือ ประธานโฮอัม ที่ปฏิเสธในการยุ่งการเมือง

“ขอร้องและเน้นย้ำให้ทุกคนยึดมั่นในหลักการทำงานเช่นเดิม แม้ว่ายุคสมัยหรือสถานการณ์จะเปลี่ยนไปก็ตาม ขอให้ดูต่อไป พวกบริษัทขนาดใหญ่ที่อาศัยร่มเงาของประธานาธิบดีและไม่เคยวิตกกังวลมาก่อนจนถึงวันนี้ (วันแห่ศพประธานาธิบดีปักจูงฮี) จะต้องประสบกับภาวะยากลำบากอย่างแน่นอนต่อไป ไม่ว่าใครเป็นรัฐบาลก็ตามขอให้ทุกคนพึงระลึกไว้ว่า อย่านำธุรกิจเข้าไปยุ่งเกี่ยว ผูกติดหรือพึ่งพาเด็ดขาด

หากเราทำธุรกิจอย่างมีศักดิ์ศรีและมีสติ เช่นนั้นแล้วพวกสังคมนิยมที่พยายามจะล้มธุรกิจเอกชนก็ไม่อาจจะทำอะไรเราได้”

และการที่ไม่ยุ่งกับการเมืองทำให้ SAMSUNG เกิดสิ่งต่อไปนี้

1.พยายามอย่างยิ่งที่จะระมัดระวังตัวตลอดเวลา ไม่ให้มีข้อผิดพลาดแม้แต่นิดเดียว

2.การบริหารก็ทำอย่างโปร่งใส ระวังตลอดเวลาไม่ให้เกิดปัญหาไม่ว่าจะเมื่อไรที่ไหนก็ตาม

ดังนั้นเพื่อให้ธุรกิจช่วยพัฒนาเศรษฐกิจประเทศได้ เหนือสิ่งอื่นใดจะต้องบริหารธุรกิจอย่างซื่อสัตย์ หากทำให้ประชาชนต้องแบกรับภาระขาดทุนก็เสมือนว่านักธุรกิจนั้นๆ ได้ทำบาปมหันต์ต่อสังคม

นั่นหมายถึงการที่ธุรกิจให้ได้กำไรนั้นจึงถือเป็นหน้าที่ทางสังคมอันชอบธรรมของนักธุรกิจ

ผมเชื่อมั่นมาตลอดว่า นี่คือ หนทางแสดงความรักชาติในฐานะนักธุรกิจ

หากธุรกิจไม่อาจทำกำไรอย่างถูกกฎหมายย่อมเป็นสิ่งไม่ดี แต่หน้าที่ที่ต้องตระหนักเสมอนั่นคือ ต้องทำกำไร เสียภาษี โดยส่งเสริมให้ขยายกำลังการผลิตสินค้า แบ่งปันความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ เทคนิค ตลอดจนคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง (อ้างอิงจาก SAMSUNG บทเรียนความสำเร็จลีเบียงชอล แปลโดยจิราพร จันจุฬา)

ท่านผู้บริหารธุรกิจคงเข้าใจได้นะครับว่า ลู่วิ่งทางธุรกิจคืออะไร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Systemic Scorecard โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

ในช่วงประมาณ 20 ปีที่ผู้เขียนเห็นพัฒนาการในเรื่องจัดการกลยุทธ คือช่วงแรกที่เห็นเมื่อ 20 ปีก่อนเป็นการจัดทำในลักษณะ แผนกลยุทธองค์กร (Corporate Planning)

หลังจากนั้นอีกประมาณ 10 ปีเริ่มมีการพูดเรื่องวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) และการจัดทำแผนกลยุทธ (Strategic Planning) แต่ยังอยู่บนพืนฐานแนวคิดของการจัดการกลยุทธที่มี 3 องค์ประกอบคือ (1) การวางแผนกลยุทธ (2) การนำกลยุทธไปปฏิบัติ และ (3) การควบคุมกลยุทธ ซึ่งเชื่อว่าเป็นแนวคิดที่มองในลักษณะควคุมองค์กร โดยที่คิดว่าภายนอกเปลี่ยนแปลงไม่มากนัก

หลังจากนั้นไม่นานในต่างประเทศมีเครื่องมือทางกลยุทธธุรกิจใหม่เข้ามา เช่น รีเอ็นจิเนียริ่ง (Reengineering) ความสามารถหลักของธุรกิจ (Core Competency) องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) และที่รู้จักกันดีทางกลยุทธคือ KPIs (Key Performance Indicators) กับ BSC (Balanced Scorecard) ซึ่งเป็นระบบวัดผลกลยุทธ (Strategic Measurement)
โดยในช่วงพัฒนาการของ BSC & KPIs ต้องถือว่าอยู่ประมาณ 14 ปีเห็นจะได้ในเมืองไทยที่ผู้เขียนริเริ่มบุกเบิกมาถ้านับจริงๆ ก็ประมาณ 10 ปีและก็มีพัฒนาการไม่อย่างมากมาย รวมทั้งการปรับให้ Balanced Scorecard และ KPIsสามารถแก้ไขจุดอ่อนในข้อจำกัดของแคปแลนและนอร์ตันได้จนนำไปสู่การจัดทำได้อย่างเห็นผลในประเทศไทยสำหรับธุรกิจแทบทุกประเภท

จนกระทั่งปัจจุบันน่าจะขยับไปสู่ขั้นต่อไปของการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือกว่า (Extreme Systemic Scorecard) หรือเรียกสั้นๆ ว่า “SSC-Systemic Scorecard” โดยสรุปแล้วจะฉายภาพรวมให้เห็นถึงพัฒนาการในระบวัดผลกลยุทธได้ดังนี้
-Performance Evaluation เป็นเรื่องราวของการประเมินผลงาน หรือ ที่รู้จักกันคือ กการประเมินผลการปฏิบัติงานนั่นเอง
ซึ่งมีพัฒนาการทั้งวิธีการประเมิน และผู้ที่ประเมิน
-MBO หรือ Management By Objective คือการกำหนด วัตถุประสงค์ของงาน แล้วจัดทำแผนงานตามนั้น ซึ่งต้องคิดมาจาก Drucker
-BSC & KPIs หรือ Balanced Scorecard and Key Performance Indicators ในรายละเอียดอ่านในBlogของผู้เขียนได้
ตรงนี้เป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้พูดรวมเรื่องเหล่านี้ว่า การจัดการผลงาน (PM:Performance Management)
-3SC ย่อมาจาก Systemic Strategic Scorecard เป็นการขยายหรือปรับแนวคิของ BSC ให้ครอบคลุมและสมบรูณ์ สูงสุด ซึ่งบางครั้งผู้เขียนจะเรียกทั้งหมดนี้ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันว่า CPM: Corporate Performance Management

ผู้เขียนเชื่อว่าหลายๆ ท่านที่รับผิดชอบในการจัดทำกลยุทธองค์กรหรือมีความจำเป็นต้องมีส่วนร่วมที่จะกำหนดทิศทางธุรกิจ ซึ่งหนีไม่พ้นจะต้องคิดหาเครื่องมือมาช่วยในการดำเนินการตามที่กล่าวมา
Balanced Scorecard เป็นวิถีหนึ่งที่หากทำอย่างมีความเข้าใจและปรับให้เหมาะสม ผู้เขียนเห็นว่าช่วยพัฒนากลยุทธธุรกิจได้ค่อนข้างดี โดยเฉพาะผู้บริหารหลายท่านหรือในหลายๆ ธุรกิจที่ผู้เขียนได้เป็วิทยากรที่ปรึกษาในการดำเนินการเรื่องนี้ภายใต้โมเดลธุรกิจที่ผู้เขียนพัฒนาขึ้นมา
Systemic Scorecard เป้นการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า เพราะด้วยหลายๆ ปัจัยที่สำคญ อาทิ
(1) เป็นการเข้ามาแก้ไขจุดอ่อนขงแนวคิด BSC ที่แคปแลนและนอรตันเสนอมาตั้งแต่ปี 1992 แม้ว่าล่าสุดจะออกหนังสือเล่มใหม่ในเรื่องจัดวงกลยุทธแล้วกำลังโรดโชว์ขายหนังสือเล่มนี้ก็ไม่ช่วยอะไรให้ BSC ตามต้นแบบดั้งเดิมจัดทำจนสมบูณ์ได้
(2) BSC ในวิธีการเดิมของแคปแลนและนอร์ตันเปนระบบที่ไม่ยืดหยุ่นและยึดติดกับ “ตัวแบบ” (Template) มากเกินไปที่เรียกว่า แผนที่กยุทธ (Strategy Map) ทำให้เกิดภาวะชงักงันในขณะที่องค์กรหรือธุรกิจปรตัวสู่ องค์กรนวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า
(3) เกิดการเข้าใจผิดในระบบการวัดกลยุทธด้วย KPIs ที่มองความสัมพันธ์ของ (F) การเงิน (C) ลูกค้า (I) กระบวนการ และ (L) การเรียนรู้และนวัตกรรมเช่น ล่างขึ้นบน (^) (Bottom Up) ซึ่งในความเป็นจริงถูกเพียงหนึ่งความคิดและนวัตกรรมต้องมีทั้ง 4 ด้านของการวัด
(4) SSC: Systemic Scorecard เสนอประเด็นสำคัญที่เป็นหัวใจคือ โมเดลธุรกิจ (Business Model) ที่เหมาะสมกับองค์กรนวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า) การวัดกลยุทธตามโมเดลธุรกิจที่ปรับให้เหาะสมใน 4-5 มิติย่อยคือ มิติหลัก (Core Dimension) มี
(1) คุณค่าต่อลูกค้า
(2) ระบบการเปลี่ยนผ่านและปรับใหม่
(3) เครือข่ายคุณค่าต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
และ(4)มิติสนับสนุน (Supporting Dimension) คือ (1) เครือข่ายกระบวนการธุรกิจที่ขยายออก (2) ความสัมพันธ์และพันธมิตรจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ขณะเดียวกันได้เสนอการนำองค์กรสู่รูปแบบองค์กรแบบฟิตสุดๆ (Organizational Fitness Model) ในโอกาสอันใกล้ผู้เขียนจะนำเสนอเชิงลึกในแต่ละเรื่องต่อไปครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

Systemic Scorecard : คลื่นลูกใหม่ที่มาแรงสุดๆ

หลายๆ ท่านที่เป็นผู้ใฝ่รู้มักจะชอบหรือนิยมที่จะแสวงหาว่าปีนี้มีอะไรใหม่ๆ ทางแนวคิดธุรกิจบ้าง

บ้านเราในปีที่ผ่านมาแม้ว่าจะมีคำใหม่ๆ ทางกลยุทธ์เข้ามาแต่ก็ไม่ได้ฮิตติดตลาด เช่นMarket Space Strategy หรือ M&A (Merger & Acquisition) ซึ่งก็ไม่ได้ใหม่มาก อาจจะเก่าเสียด้วยซ้ำ หรือ Digital Convergence

ขณะเดียวกันคำว่า BSC หรือ Balanced Scorecard ที่โด่งดังมาถึง 14 ปี ซึ่ง แคปแลนเวลาออกหนังสือเล่มใหม่จะโรดโชว์ไปทั่วโลก เหมือนที่กำลังจะมาเมืองไทยพร้อมกับ “Alignment” ซึ่งทำนายได้ว่าไม่ดังแล้วครับ!

เนื่องจากมีกลยุทธ์ใหม่กว่า ร้อนแรงกว่า ปรับแก้จุดอ่อนของ BSC ได้อย่างลงตัว ซึ่งเรียกว่า Systemic Scorecard (SSC)

SSC เป็นอย่างไรขอเก็บไว้ก่อนค่อยเล่าให้ฟัง!!

ที่ไปและที่มาของการจัดการกลยุทธ์

เรื่องราวของการจัดการกลยุทธ์ เป็นสิ่งที่ผู้บริหารธุรกิจให้ความสำคัญในลำดับที่สูงมากของธุรกิจ เพราะบอกความเป็นความตายได้ ขณะเดียวกันในสำนัก MBA ทั้งหลายก็จำเป็นต้องเรียนวิชานี้ที่เรียกกันว่า Strategic Management แต่ดูจะพัฒนาไม่มากนักโดยเฉพาะในสถาบันการศึกษาบ้านเรา ถ้าเทียบกับองค์กรธุรกิจและสถาบันการศึกษาในต่างประเทศ

ประเด็นของเรื่องมีอยู่ว่าในสมัยก่อน แนวคิดการจัดการกลยุทธ์เป็นเรื่องราวในธุรกิจก็เฉพาะการดำเนินธุรกิจเสียมากกว่าที่จะว่าด้วยเรื่องกลยุทธ์ หรือในบ้านเราเดิมทีก็เรียนกันในวิชานโยบายธุรกิจด้วยซ้ำ เพิ่งมาเปลี่ยนไม่นานนัก แต่ถ้าเป็นทางทหารก็เป็นพันๆ ปีแล้วที่ว่าด้วยแนวคิดทางกลยุทธ์ โดยเฉพาะที่โด่งดังมากๆ ในตำราพิชัยสงครามของซุนวู

ว่าไปแล้วการพิจารณาในเรื่องนี้สามารถมองพัฒนาการได้หลายรูปแบบ เช่น พิจารณาพัฒนาการทางกลยุทธ์ตามสำนักคิดทางกลยุทธ์ หรือดูพัฒนาการของความเป็นศาสตร์ ทั้งด้านองค์ความรู้หรือวิธีวิทยาการ แต่ถ้าจะเข้าใจง่ายๆ ผู้เขียนจะสรุปย่อๆ พอเป็นแนวทางได้ดังนี้

ยุคเริ่มแรก เป็นลักษณะความคิดของการจัดการและ “ความก้าวหน้า” ซึ่งลักษณะความคิดแบบนี้เกิดขึ้นในช่วงปี 1900-1950 ก็ประมาณ 50 ปีละครับ ในยุคนี้จะว่าด้วยผลิตภัณฑ์และสินค้าพืชผลเกษตร หน่วยกลางทางตลาดและหน้าที่การจัดการ (โดยเฉพาะการผลิตและการขาย)

ยุคที่สอง จะเป็นลักษณะของสำนักคิดการจัดการแบบ “มืออาชีพ” อยู่ช่วงราวๆ ปี 1950-2000 ลักษณะการจัดการทางกลยุทธ์ในยุคนี้จะว่าด้วยเรื่อง การเน้นลูกค้าและแนวคิดทางการตลาด การจัดวางคุณค่าในทางการตลาด การจัดการหน้าที่การบริหารเพื่อบรรลุผลลัพธ์สูงสุดและการจัดการแบบวิทยาศาสตร์เริ่มเกิดขึ้นพร้อมทั้งการเน้นหาเทคนิคที่จะใช้ให้ได้ผลลัพธ์สูงสุด

ยุคที่สาม ยุคแห่งการก่อเกิดแนวคิดการจัดการกลยุทธ์ การจัดการเป็นกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งอยู่ในราวช่วงปี 1980-2000 ซึ่งลักษณะของแนวคิดยุคนี้จะเน้น กระบวนการที่มุ่งเน้นทางการตลาด กระบวนการตลาดบริการ กระบวนการตลาดเชิงความสัมพันธ์ กระบวนการจัดการคุณภาพ กระบวนการจัดการซัพพลายเชน กระบวนการจัดการทรัพยากรและการแข่งขัน

ยุคปัจจุบัน เป็นแนวคิดที่ว่าด้วยการจัดการที่เป็นกระบวนการร่วมกันปรับคุณค่า-นวัตกรรม ซึ่งกำเนิดตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา ลักษณะเด่นๆ เช่น การค้นหาคุณค่าใหม่ให้กับลูกค้า การร่วมกันทางความรู้ทั้งลูกค้าและซัพพลายเออร์ กระบวนการจัดการเครือข่าย การจัดการแบบคู่ขนานหรือทวิลักษณ์คือ จัดการทั้งประสิทธิภาพและความยุ่งเหยิงพร้อมๆ กัน

สรุปแล้วในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา การแข่งขันเป็นสิ่งกำหนดจิตสำเนียงของการคิดเชิงกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์ และการนำสู่การปฏิบัติ

ด้วยแนวคิดเชิงกลยุทธ์แบบการแข่งขันลักษณะผลลัพธ์ที่เหนือกว่าถูกโยงเข้ากับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน บริษัทมักจะสำเร็จเพียงแค่การปรับปรุงเพิ่มขึ้น การเลียนแบบและการเพิ่มนวัตกรรมและไม่มีนวัตกรรมที่เป็นคุณค่าหลัก

ธุรกิจจำเป็นต้องหนีไปจากจิตสำเนียกในการแข่งขัน-สินค้าแบบดั้งเดิม และปรับจิตสำเนียกบนความร่วมมือในนวัตกรรม-คุณค่า หรือมุ่งที่นวัตกรรมด้านคุณค่า/บริการเป็นขอบเขตหลัก

นี่คือเหตุผลหลักประการหนึ่งที่ชี้ให้เห็นว่า แนวคิดของการจัดการกลยุทธ์แบบที่สอนในสำนักการศึกษาทางธุรกิจและการจัดทำแผนกลยุทธ์ตามแนวคิดของ การวางแผนกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและการควบคุมกลยุทธ์ไม่เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของภูมิทัศน์โลกในศตวรรษที่ 21 โดยเฉพาะเศรษฐกิจนวัตกรรม

Systemic Scorecard : การจัดการกลยุทธ์อย่างเป็นระบบที่เหนือกว่า

ช่วงนับตั้งแต่ปี 1992 จนถึงปี 2006 ต้องยอมรับอิทธิพลทางความคิดด้านการปรับใหม่ในการจัดการกลยุทธ์โดยเฉพาะการจัดการกลยุทธ์อย่างสมดุล หรือ Balanced Scorecard ซึ่งถ้าใช้อย่างถวายชีวิตตาม Kaplan (1), (2) และ (3) ก็จะพบว่ามีข้อจำกัดและการนำไปสู่การปฏิบัติที่สำเร็จค่อนข้างยาก

ขณะเดียวกัน Kaplan ก็พยายามทำ “ตัวแบบ” (Template) ของแผนที่กลยุทธ์ที่อ้างว่าไว้ใช้ได้กับทุกๆ ธุรกิจ ซึ่งในความเป็นจริงก็ไม่เป็นอย่างนั้น

รวมถึงตรรกในแผนที่กลยุทธ์ก็ตีความกันคลาดเคลื่อนให้พบเห็นได้อยู่เสมอๆ แม้ว่าในปีนี้ Kaplan จะออกเล่มใหม่ในเรื่อง การจัดวางกลยุทธ์ (Strategic Alignment) ก็ไม่ช่วยให้สถานการณ์ของ BSC ดีขึ้น

ต้องบอกว่า การจัดการกลยุทธ์อย่างเป็นระบบที่เหนือกว่า (Systemic Scorecard) เข้ามาในช่วงจังหวะสำหรับองค์กรที่มุ่งสู่องค์กรนวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า เป็นสุดยอดกลยุทธ์ (Extreme Strategy) ที่เวิร์คมากๆ สำหรับโลกธุรกิจศตวรรษที่ 21 ที่เป็นลักษณะของเศรษฐกิจนวัตกรรม

BSC ที่มีปัฐหาและข้อจำกัดได้ถูกแก้ให้ตกได้ด้วย SSC ที่ละครับ

KPIs ที่สับสนและวัดได้ไม่ชัดเจนด้วยแนวคิดของ SSC จะได้ดีกว่า BSC

BSC ใช้ได้ดีกับองค์การแบบดั้งเดิมและไม่ซับซ้อน แต่ถ้าเป็นองค์กรที่มุ่งสู่องค์กรนวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า SSC จะทำได้เหมาะสมกว่า

อย่างไรก็ตามจะทำ Systemic Scorecard ได้ดีต้องอาศัย BSC เป็นบันไดต่อยอดขึ้นไป ธุรกิจที่สนใจจริงๆ อดใจคอยอ่านส่วนที่เป็นหมัดเด็ดของSSC ได้ครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ

การศึกษาหรือการนำกรณีศึกษาเรื่องกลยุทธ (Strategy) ไปใช้ประโยชน์ ผู้บริหารธุรกิจจะต้องเข้าใจอย่างหนึ่งคือ
1)การอ่านการฟัง หรือชอบใจในเนื้อหาที่เป็นภาคปฏิบัติหรือเกร็ดความรู้จากอาจารย์
หรือวิทยากร หรือผู้บริหารธุรกิจ โดยเฉพาะ CEO/MD/President ที่มาถ่ายทอดวิทยายุทธชั้นเยี่ยมนั้น สิ่งที่ท่านได้รับต้องบอกให้ทราบกันโดยทั่วไปว่า
# ยังไม่สามารถกล่าวอ้างได้ว่าเป็นทฤษฎีหรือหลักการที่เป็น “สากลทั่วไป” Generality)
# ความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจเพียง 1-2 แห่งว่ามีการทำอย่างนี้ในบ้านเรา ในซีกของกลุ่มนักคิดหรือกลุ่มที่ปรึกษาธุรกิจให้การยอมรับในระดับที่เป็น “ข้อตกลงเบื้องต้น” (Assumption) หรือ “มีหลักฐานยืนยัน” (Postulate)
2)สิ่งที่นำเสนอซึ่งถือว่าเป็นความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจนั้นๆ ต้องเรียกว่า เป็น
ประสบการณ์สำคัญของธุรกิจหรือข้อมูลเชิงประจักษ์ (Empirical Data)
# ตัวอย่างที่หลายๆ องค์กรมีการนำแนวคิดของการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC: Balanced Scorecard) ไปร่วมกับดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs: Key Performance Indicators)
# มีทั้งธุรกิจที่ทำได้ตรงตามแนวคิดของ Kaplan กับ Norton (1996, 2001, 2004)
-ไม่สามารถดำเนินการให้ประสบความสำเร็จขึ้นมาได้ จะเนื่องจากหลายๆ ปัจจัย
เช่น ตีความไม่ได้ถึงกึ๋น หรือปัญหาด้านวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ
# กับอีกหลายๆ องค์กรที่ใช้เพียงพื้นฐานของแนวคิด BSC & KPIs แต่ปรับให้มีความเหมาะสมสอดคล้องกับองค์กร ซึ่งมีทั้ง
-ปรับได้อย่างลงตัวกับวิธีจัดการกลยุทธขององค์กรและสามารถจัดการกลยุทธ
(Strategic Management) ได้เหมาะสมเช่นกัน
-ปรับได้แต่ไม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติที่จะดำเนินการให้เข้าสู่ในขั้นที่ 2 หรือ
ขั้นที่ 3 ของ BSC & KPIs ที่จะประสบความสำเร็จ

ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ
ปัจจุบันตามข่าวทางหน้าหนังสือพิมพ์ที่ผู้บริหารธุรกิจได้มีโอกาสอ่าน จะพบว่า
“มีผู้บริหารธุรกิจระดับสูงของกิจการชั้นนำที่มักจะออกมาบอกว่า จะเสนอทฤษฎีใหม่ให้ธุรกิจได้เรียนรู้”
ผู้เขียนเชื่อว่า เราท่านทั้งหลายที่ฟัง-อ่านข่าวดังกล่าวคงอดประหลาดใจไม่ได้ว่า “ทฤษฎี หรือทฤษฎีใหม่” จะเกิดขึ้นได้ง่ายๆ อย่างนั้นหรือ
ตามตำรับตำราที่ผู้เขียนได้มีโอกาสศึกษาจากอาจารย์ของผู้เขียน ท่านจะให้นิยามของทฤษฎีไว้ดังนี้
“สาขาวิชาชีพ หรือความรู้ใดที่จะเป็น “ทฤษฎี” (Theory) ขึ้นมาได้นั้น จะต้องมีองค์ประกอบอยู่ 3 องค์ประกอบหลักคือ
1.จะต้องมีองค์ความรู้ (Body of Knowledge) ของสาขาวิชาหรือศาสตร์ (Science)
นั้นๆ โดยสามารถนำองค์ความรู้ไปสร้างเป็นทฤษฎีที่เป็นข้อความนัยทั่วๆไป หรือมโนทัศน์ของความสัมพันธ์ของสิ่งใดสิ่งหนึ่ง หรือปรากฏการณ์ธรรมชาติที่มีมากว่าหนึ่งมโนทัศน์ มีนิยาม มีข้อกำหนดและทั้งหมดนี้ใช้อธิบาย ทำความเข้าใจหรือควบคุมปรากฏการณ์หรือสิ่งนั้นๆ ตามธรรมชาติซึ่งสามารถวัดหรือสังเกตได้โดยตรง
2.จะต้องมีศัพท์เฉพาะสาขา/ศาสตร์ (Terminology) เช่น หลักวิชาของการจัดการ
กลยุทธ จะมีศัพท์ที่รู้จักกันคือ วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) กลยุทธ (Strategy) BSC & KPIs โมเดลธุรกิจ (B-Model)
3.จะต้องมีวิธีการแสวงหาความรู้ (Mode of Inquiry) คือ ต้องมีวิธีวิทยาการ
(Methodology) ของสาขาวิชาหรือศาสตร์นั้น และเนื้อหา (Contents) ของหลักการ ทฤษฎีในสาขาหรือศาสตร์นั้นๆ ด้วยเช่นกัน

Agenda-Area Based Scorecard
โดยปกติในการจัดทำแผนกลยุทธ (Strategic Planning) ซึ่งเดิมทีจะเป็นเรื่องของการ
จัดการ/บริหารกลยุทธ (Strategic Management) แต่ในปัจจุบันได้ขยายขอบเขตของเนื้อหากว้างมากขึ้น
ซึ่งผู้บริหารธุรกิจจะพบเห็นได้จากหลายๆ ธุรกิจที่มักจะบอกว่า เรามีการทำ SWOT Analysis หากท่านลองถามว่ารู้จัก “การวางแผนทัศนภาพ” (Scenario Planning) หรือไม่ ก็จะพบสีหน้าหรือคำตอบแบบงงๆ!!
# แนวคิดของการจัดทำแผนกลยุทธหรือยุทธศาสตร์องค์กรด้วย “Agenda-Area Based Approach” ซึ่งเมื่อประยุกต์แนวคิดการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC) เพราะดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs) เข้ามาใช้ ผู้เขียนเรียกใหม่ว่า “Agenda-Area Based Scorecard”
# ควรมีการจัดทำวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) เพื่อจัดทำ “การวางแผน-
ทัศนภาพ” (Scenario Planning) ซึ่งในปัจจุบันผู้เขียนเสนอให้ธุรกิจรู้จักโดยอยู่ในกลุ่มความรู้ใหม่ด้านการคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking) ทั้งนี้ก็เพราะว่า ความรู้เพียง การวางแผนกลยุทธ (Strategic Planning) ไม่เพียงพอที่จะกำหนดกลยุทธองค์กรได้อย่างเหมาะสม
# กรอบแนวคิดเชิงประจักษ์ (Empirical Framework) ของการจัดทำแผนกลยุทธธุรกิจแนวใหม่

# วิธีการของ Agenda-Area Based Scorecard
การใช้วิธีการ Agenda-Area Based Scorecard ถือว่าเป็นรูปแบบใหม่อีกรูปแบบหนึ่งที่
อยู่บนกรอบความคิดเชิงประจักษ์ (Empirical Framework) โดยที่
# การนำวิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) มาแปลไปสู่กลยุทธ (Strategy) โดยแนวคิดของ Balanced Scorecard ตามวิธีการของ Kaplan และ Norton นั้นในทางปฏิบัติยังขาดความลงตัวในบริบทขององค์กรธุรกิจในประเทศไทย
#การนำโมเดลธุรกิจ (B-Model) เข้ามาใช้ตามวิธีการที่ผู้เขียนพัฒนาขึ้นมาให้กับธุรกิจที่ผู้เขียนเป็นที่ปรึกษาอยู่มีความสมบูรณ์มากและเชื่อมโยงได้ทุกระบบของธุรกิจ
# หากธุรกิจต้องการเปลี่ยนวิธีวางแผนกลยุทธใหม่ โดยมุ่งทีมกลยุทธ (Strategy-Focused Team) หรือลักษณะของกลุ่มผลิตภัณฑ์ (Products Group) การนำวิธีการหรือระบบ Agenda-Area Based Scorecard มาใช้จะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ดัชนีความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ :CSR

ในอดีตเราคงจำกันได้ว่ามีช่วงหนึ่งที่บูมมากในเรื่อง การตลาดสีเขียว (Green
Marketing) คือ เป็นแนวคิดที่นำเอาสิ่งแวดล้อม เอาธรรมชาติมาเป็นตัวตั้งในการทำธุรกิจ
หรืออธิบายง่ายๆ ก็คือ ทำธุรกิจโดยไม่ไปทำลายธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม
ขณะที่ปัจจุบันมีการเรียกร้องกันมากขึ้นเพื่อให้ธุรกิจมีความรับผิดชอบต่อสังคม
# แนวคิดดังกล่าวเป็นสิ่งที่น่าส่งเสริมเพราะแสดงให้เห็นถึงการเอื้ออาทรต่อ
เพื่อนร่วมชาติหรือมวลมนุษยชาติ
#การรับผิดชอบต่อสังคม แม้บางส่วนเป็นความต้องการของผู้บริหารที่อาจต้องการประเด็นอื่นซ่อนเร้นเข้ามา เช่น เป็นการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร (Corporate Image Building) เพราะตีข่าวให้ดังทั้งๆ ที่ธุรกิจจริงๆ ก็ขายเพิ่มราคาขึ้นอยู่เรื่อยๆ ตามการเติบโตของเศรษฐกิจแล้วตัดเงินบางส่วนมาบริจาค
แม้ว่าจะมีวาระหรือวัตถุประสงค์แอบแฝงซ่อนเร้น คงจะหาธุรกิจที่ยากมากเมื่อ
ตั้งกิจการขึ้นมาแล้วบอกว่าจะทำเพื่อสังคม
ผู้เขียนจะขออ้างคำพูดของ CEO/MD ของธนาคารกสิกรไทย (นสพ.โพสต์ทูเดย์
วันอังคารที่ 11 พ.ย.46 หน้า B12 ในคอลัมน์ Bank Notes)
" ……ผู้ถือหุ้นเขาไม่สนใจว่าจะต้องรับผิดชอบต่อสังคมอย่างไร ขอเพียงแต่ว่า
มีกำไรเป็นคำตอบสุดท้าย…..
ลูกค้า พนักงาน หรือสังคมส่วนใหญ่ที่อาจจะต่อว่าผมรุนแรงได้ แต่ท้ายที่สุด
มีแต่ผู้ถือหุ้นเท่านั้นที่ไล่ ซีอีโอออกได้…"
ประเด็นที่ผู้เขียนสนใจก็คือ ทำไมผู้บริหารธุรกิจไม่ลดราคาสินค้าลงเพื่อช่วยสังคม
แทนที่จะนำเงินจากกำไรไปบริจาคเพื่อสังคม
ทั้งนี้ก็เพราะว่า ถ้าราคาสินค้าถูกลง ประชาชนคนยากจนก็จะได้มีเงินเหลือมากขึ้น
ใช้ชีวิตได้คุ้มค่ามากยิ่งขึ้น คนที่อาจจะไม่มีโอกาสซื้อสินค้านั้นๆ ก็อาจจะมีโอกาสได้ซื้อมากขึ้น

ตัวอย่างที่ดีจากรัฐบาลก็คือ โครงการบ้านเอื้ออาทร เป็นบ้านเพื่อคนจน อันนี้ของ
แท้ไม่ต้องรอบริจาคแต่ซื้อได้ในราคาคนจน สิ่งนี้น่าจะเรียกว่า"รับผิดชอบต่อสังคม" ไม่ใช่เป็น "การสร้างภาพลักษณ์องค์กรเพื่อสังคม"

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

วิธีคิดที่เป็นกลยุทธของธุรกิจ

สิ่งที่เป็นองค์ประกอบสำคัญ ที่อยู่ในสมองของผู้บริหาร หรือเจ้าของกิจการคงไม่เป็นสิ่งที่เรียกว่า เป็นความคิดใหม่ๆ การปฏิวัติใหม่ทางความคิด หรือในช่วง 4-5 ปีมานี้เราคงชินกับคำว่า คิดใหม่ ทำใหม่ กันจนเฝือไปเสียแล้ว

อย่างไรก็ตามผู้เขียนขอพูดในแบบนักกลยุทธ์ธุรกิจก็อาจจะบอกว่า “จำเป็น” และต้องการทุกวันด้วย แต่ต้องเข้าใจว่าไม่ใช่ “แว๊บ” นะครับ ถ้าเป็น “แว๊บ” จะอันตราย เนื่องจากเป็นเพียงภาพเลาๆ ของความคิดเท่านั้นแต่อาจนำไปปฏิบัติไม่ได้

หลายครั้งผู้เขียนมักจะถูกถามว่า โมเดลทางความคิด (Mental Model) เกิดขึ้นมาได้อย่างไร ซึ่งเป็นสิ่งที่ตอบได้ง่ายๆ ก็มีอยู่ 2 ลักษณะคือ

1) สามารถตกผลึกความคิดออกมาเป็นโมเดลได้
2) เป็นลักษณะของการประดิษฐ์ คิดค้น ดัดแปลงหรือต่อยอดความรู้จากแหล่งความรู้ต่างๆ ออกมาเป็นโมเดลได้

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

ยุทธศาสตร์ระดับโลกที่ UC Berkeley

การก้าวออกไปยังโลกกว้างหรือการเดินทางไปต่างประเทศ เพื่อเติมทุนใหม่ทางปัญญาเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นสูงเป็นอย่างยิ่ง ทั้งนี้ก็เพราะว่าจะทำให้เราหรือทุกท่านได้มีโอกาสในสิ่งต่อไปนี้

ยุทธศาสตร์ระดับโลกที่ UC Berkeley

1.การได้รับความรู้ ทัศนคติ และวิธีการคิดที่แตกต่างไปจากมุมมองที่เป็นอยู่หรือที่เราคุ้นเคย รวมทั้งยังจะมีโอกาสได้รับประสบการณ์ที่จะได้สัมผัสโดยตรงจากประเทศนั้นๆ

2.พัฒนาการทั้งด้านศาสตร์ ไม่ว่าจะเป็นวิธีวิทยาการด้านการจัดการ การคิดและกลยุทธ์ใหม่ๆ ทางการตลาด การใช้หรือนำเอาเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาในชีวิตธุรกิจและวิถีชีวิตประจำวันของมนุษย์เพราะต้องการเอาชนะธรรมชาติ

3.การได้เห็นหรือเข้าไปศึกษาเรียนรู้จากประเทศที่มีพัฒนาการสูงในทุกๆ ด้าน และสิ่งนี้ทำให้เห็นความแตกต่างของช่องว่างทางความคิด ความรู้ เทคโนโลยี นวัตกรรมระหว่างประเทศนั้นๆ กับประเทศไทยในมิติที่เป็นความน่าทึ่งและเกิด "บรรยากาศของการหิวความรู้" (Knowledge-Hungry Environment) ให้ตัวเรามากยิ่งขึ้น

ถ้าจะพูดถึงนักยุทธศาสตร์ระดับโลกในช่วงทศวรรษหลังๆ นี้ชื่อของ พอร์เตอร์ (Michael E. Porter) คนไทยจะรู้จักมากที่สุด เพราะเป็นต้นแบบทางความคิดในการวางยุทธศาสตร์ของประเทศไทย แต่จะทำได้หรือไม่ ในระยะเวลาเท่าใด คำตอบเหล่านี้ดูจะยังไม่ชัดเจนนัก

แกรี่ ฮาเมล (Gary Hamel) เป็นนักยุทธศาสตร์ระดับโลกอีกคนหนึ่งที่น่าสนใจมาก ซึ่งถ้าผู้บริหารธุรกิจที่สนใจติดตามโดยเฉพาะความโด่งดังในหนังสือ “Competing for the Future” ซึ่งเขียนร่วมกับ ซี เค พราฮาลัด (P.K. Prahalad)

ในทัศนะของผู้เขียนที่ศึกษาและจัดทำด้านยุทธศาสตร์หรือ กลยุทธ์ธุรกิจ ผู้เขียนให้คะแนน Gary Hamel สูงสุด ที่เป็นนักยุทธศาสตร์ร่วมสมัยระดับโลกในปัจจุบัน

โดยเฉพาะแนวคิดในหนังสือ Leading the Revolution ต้องถือว่าเฉียบคมมากและคาดว่าใน 1-2 ปีนี้คงมีผลงานยุทธศาสตร์ระดับโลกออกมาให้ได้ดูดซับความคมลึกดังกล่าว

สิ่งที่พูดกันในกรอบแนวคิดสำหรับกลยุทธ์

การแข่งขัน (Competitive Strategy) ซึ่ง Prof.Rashi Glazer ที่ Hass School of Business ของ U.C. Berkeley มาบรรยายให้ฟังจะมีประเด็นหลักๆ ที่จำเป็นต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับการแข่งขันของธุรกิจในระดับโลก

ด้วยสไตล์ของการสอนแบบอเมริกันหรือชาวตะวันตก จะนิยมให้ผู้ฟังเข้าเรียนมีส่วนร่วมในการเรียนรู้มากกว่าที่จะเป็นลักษณะของการบรรยายให้ฟังอย่างเดียว

ผู้เขียนทดลองใช้วิธีการสอนในลักษณะเช่นนี้กับโครงการ MBA หรือโครงการ MINI-MBA ในมหาวิทยาลัยไทย จะพบกับความน่าตื่นเต้นมากคือ ไม่มีคำตอบจากผู้เข้าเรียน หรืออาจทำให้บรรยากาศในการเรียนการสอนเสียไปเลยตั้งแต่ต้น

"Prof. ที่เบริก์ลีย์" ก็เปิดฉากด้วยคำถามเช่นเดียวกัน

คำถามแรก ระหว่างกำไร (Profit) กับส่วนแบ่งตลาด (Market Share) สิ่งใดเป็นผลในระยะสั้นและอะไรเป็นผลในระยะยาว

สิ่งนี้สำคัญมากโดยเฉพาะในธุรกิจ SMEs บ้านเราที่เริ่มทำธุรกิจก็ต้องการกำไรมากๆ ทันที ซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะทำกำไรในทันที ดังนั้นเรื่องของกำไรจึงเป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องลงทุนเพื่อให้มีกำไรในระยะยาว

อย่างนั้นก็แสดงว่า ส่วนแบ่งตลาดเป็นเรื่องที่ธุรกิจต้องทำให้เกิดขึ้นในระยะสั้นใช่ไหม

คำตอบคือ ถูกต้องครับ! เพราะเมื่อใดที่ "ลูกค้าพอใจ" ก็จะเพิ่มส่วนแบ่งตลาดในทันที

สิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญคือ ถ้าธุรกิจต้องการทั้งกำไรและส่วนแบ่งตลาดพร้อมกัน มีความเป็นไปได้ยากเพราะเหตุผลข้างต้น ดังนั้นถ้าธุรกิจดึงดันที่จะทำความล้มเหลวจะเกิดขึ้นมาให้เห็นกับธุรกิจ

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุด เป็นกรณีตัวอย่างของธุรกิจรถยนต์จากญี่ปุ่นที่เข้าไปลงทุนในสหรัฐอเมริกา โดยสิ่งที่ค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นทำคือ ต้องการลงทุนในส่วนแบ่งตลาดก่อนเสมอเพื่อให้เข้าตลาดได้

ดังนั้นกลยุทธ์ทางการตลาดที่ค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นนำมาใช้คือ "กลยุทธ์ด้านราคา" ค่ายรถยักษ์ใหญ่ของสหรัฐอเมริกา เช่น GM บอกแข่งด้วยไม่ไหว เพราะราคารถยนต์ญี่ปุ่นต่ำต้องการให้รัฐบาลช่วย แต่ค่ายวิชาการบอกว่าเมื่อสหรัฐอเมริกาเป็นตลาดการค้าเสรี การไปควบคุมด้วยกฎกติกาจากรัฐบาลเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง

คำถามต่อมา ใครเป็นคนกำหนดลูกค้าสำหรับธุรกิจ

ถ้าหากพิจารณาองค์ประกอบในกลยุทธ์ทางการตลาด (Marketing Strategy) สามารถพิจารณาในแต่ละส่วนได้ดังนี้ (1) ส่วนแรกสุดคือ วัตถุประสงค์ของธุรกิจ ซึ่งทำให้ทราบว่า เจตนาหรือการคงอยู่ของธุรกิจในระยะยาวจะเป็นภาพใด หรือต้องการที่จะไปถึงจุดใดในอนาคต (2) กลยุทธ์หลัก ส่วนนี้เป็นการแปลสิ่งที่ธุรกิจต้องการ จะเป็นหรือไปให้ถึงให้มาอยู่ในรูปของช่องทางที่จะใช้กลยุทธ์ใดจึงจะบรรลุตามวัตถุประสงค์ (3) ในส่วนที่สามนี้มีอยู่ 2 เป้าหมายคือ การกำหนดลูกค้าเป้าหมาย (Customer Targets) และการกำหนดคู่แข่งเป้าหมาย (Competitor Targets) และ (4) ส่วนสุดท้ายคือ ยุทธวิธีและโปรแกรม ซึ่งหมายถึง ส่วนผสมทางการตลาด (The Marketing Mix)

เพื่อให้ตอบคำถามในส่วนนี้ได้ว่า ใครเป็นผู้กำหนดลูกค้าสำหรับธุรกิจ ต้องตอบว่าในความเป็นจริง คู่แข่งเป็นผู้กำหนดลูกค้า ทั้งนี้ก็เพราะว่า "เมื่อเราพูดถึงการแข่งขัน ซึ่งหมายความว่าเรากำลังพูดเรื่องการตลาด"

ดังนั้น เราต้องทำในสิ่งต่อไปนี้เกี่ยวกับ "คู่แข่งเป้าหมาย"

๐ใครคือ คู่แข่งที่มีอยู่ของเรา

๐เราควรกำหนดตำแหน่งทางธุรกิจของเราอย่างไร (หรืออะไรเป็นข้อเสนอด้านคุณค่าของธุรกิจ)

ซึ่งประเด็นนี้จะทำให้เรารู้ว่า “ใครคือ ลูกค้าของเรา”

อย่างไรก็ตามวิธีการที่จะช่วยให้เราสามารถเลือกวัตถุประสงค์และ/หรือ กลยุทธ์หลักที่เหมาะสมที่สุดด้วยการใช้ประโยชน์จากการวิเคราะห์สถานการณ์ที่เผชิญอยู่ของผลิตภัณฑ์/บริการในเทอมของ 2 มิติจากการดึงดูดทางการตลาดกับ ตำแหน่งที่สัมพันธ์กับการแข่งขัน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants

American Inc.

โลกธุรกิจที่แข่งขันกันอย่างรุนแรงในปัจจุบันนี้ อาจมีปัจจัยจากหลายๆ สาเหตุ ซึ่งเชื่อว่าผู้บริหารธุรกิจและทุกๆ ท่านคงอาจจะนึกถึง โลกาภิวัตน์ เทคโนโลยี นวัตกรรม และความรู้ ฯลฯ

แต่สิ่งหนึ่งที่หนีไม่พ้นก็คงจะเป็น “บริษัทอเมริกัน” หรือ “American Inc” เพราะว่าธุรกิจของอเมริกันนั้นมีขอบเขตและกิจกรรมในระดับโลกหรือเป็นยักษ์ใหญ่ของโลก โดยการเติบโตของรายได้นอกสหรัฐ นับวันจะมีเพิ่มมากขึ้น

สิ่งแรกสุดที่อเมริกันกลัวคืออะไร

นับตั้งแต่เกิดเหตุการณ์ 9/11 หรือเหตุการณ์ถล่มอเมริกันโดยเฉพาะอาคารเวิลด์เทรด ซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของทุนนิยม ทำให้สหรัฐอเมริกาเกิดอาการหวาดวิตกและกลัวว่าจะเกิดเหตุการณ์อย่างนั้นซ้ำอีก

หลังจากที่ผู้เขียนกลับมาจากการเดินทางไปสัมมนาที่ UC Berkeley ภายใต้โครงการศึกษาดูงานในตอนที่กำลังเรียนปริญญาเอก รู้สึกได้ถึงสิ่งดังกล่าว

ตั้งแต่สิ่งแรกคือ การสมัครขอวีซ่าเข้าสหรัฐอเมริกา ซึ่งได้เปลี่ยนระบบการตรวจสอบทาง “BIO Identification” เข้ามาแทนโดยการสแกน “ลายนิ้วมือ” และ “การถ่ายรูป” ซึ่งไม่แน่ใจว่าเป็นเพียง “การถ่ายรูปธรรมดา” หรือ “สแกนม่านตา”

และเมื่อถึงเข้าประเทศและออกจากประเทศก็จะใช้วิธีการดังกล่าวในการตรวจสอบ

สิ่งที่เป็นความรู้ในเชิงจัดการถือว่าทันสมัยมาก แต่ก็ช้ามากเช่นเดียวกัน รวมถึงระบบออนไลน์ข้อมูลที่รวดเร็วมากและโอกาสปลอมพาสพอร์ต ซึ่งแต่ก่อนทำได้เสมือนจริงมากปัจจุบันคงทำยากมากขึ้นหรือแทบไม่มีโอกาสเลยในการที่จะเข้าประเทศสหรัฐอเมริกา

ด้วยความกลัวดังกล่าวทำให้สหรัฐอเมริกาใช้สิทธิทางกฎหมายตรวจสอบผู้เข้าประเทศหรือสัมภาระเดินทาง ในลักษณะแทบจะมองคนหรือใครก็ตามที่จะเข้าประเทศเหมือนกับสิ่งของชิ้นหนึ่งและละเมิดสิทธิส่วนบุคคลที่สูงมาก ในการรื้อค้นสัมภาระเดินทางและก็มีสิ่งของเสียหายหรือถึงขนาดสูญหายก็มี

แสดงให้เห็นว่าสหรัฐอเมริกามีความกลัวสูงสุดในเรื่องการก่อการร้าย

ถ้ามองกลับมาที่ประเทศไทย ซึ่งเราก็มีการก่อเหตุการณ์ความไม่สงบใน 3 จังหวัดภาคใต้ แต่ระบบรักษาความปลอดภัยไม่ได้ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยเข้ามาช่วยป้องกันความปลอดภัยให้กับประชาชน

ทั้งที่เราต่างก็ทราบกันดีว่าเป็นสิ่งที่รัฐบาลทำอะไรช้ามาก ใน ดังกล่าวเพื่อความปลอดภัยของประชาชนชาวไทย

สิ่งที่อเมริกันกลัวเป็นอันดับสองคือ อินเดียและจีน

Prof. Rashi Glazer ที่ Berkeley ซึ่งมาบรรยายในหัวข้อ Strategic Management และเน้นเรื่องกลยุทธ์ทางการตลาดของบริษัทระดับโลก โดยผู้เขียนคิดว่ามีประเด็นที่น่าสนใจอยู่ 2-3 ประการด้วยกันคือ

1)กำไร (Profit) กับส่วนแบ่งการตลาด (Market Share) การทำธุรกิจของอเมริกันจะมีความชัดเจนใน 2 เรื่องนี้ เพราะสำนักบริหารธุรกิจของมหา’ลัยดังๆ ทั้งหลายจะสอนเรื่องนี้เป็นพื้นฐาน แต่ในธุรกิจบ้านเราอาจจะยังไม่ชัดเจนเพียงพอ

โลกแห่งความเป็นจริงการที่ธุรกิจเริ่มต้นด้วยการมุ่งเน้นกำไรก็จะไม่ได้ส่วนแบ่งตลาด เนื่องจากกำไรเป็นผลลัพธ์ในระยะยาว และการมีส่วนแบ่งตลาดที่มากไม่ได้อยู่ที่บริษัทแต่อยู่ที่ “ลูกค้า” ซึ่ง “ลูกค้า” หรือ “ลูกค้าเป้าหมาย” ที่ถูกต้องเท่านั้นจึงจะสร้างส่วนแบ่งตลาดให้สูงขึ้นได้

2)คู่แข่ง (Competitor) ในการทำธุรกิจ “คู่แข่ง” คือสิ่งที่ผู้บริหารธุรกิจต้องทำให้เกิดความชัดเจนขึ้นมาให้ได้ในระหว่างการกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจ ทั้งนี้ก็เพราะว่า “คู่แข่ง” เป็นผู้บอกให้ธุรกิจของเรารู้ว่าใครคือ “ลูกค้า”

ประเด็นที่สำคัญในเรื่องนี้จึงอยู่ที่ว่า ธุรกิจของท่านกำลังแข่งกับใคร เช่น ถ้าท่านเป็นธุรกิจผู้นำตลาด ท่านก็ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องไปสนใจลูกค้าของธุรกิจอันดับ 2 และ 3 เพราะกลุ่มลูกค้าดังกล่าวไม่ใช่ลูกค้าของท่าน

3)เดวิดผู้ฆ่ายักษ์ สิ่งที่ธุรกิจอเมริกันกลัวมากๆ ในปัจจุบันนี้คือ ธุรกิจจากจีนและอินเดีย ขณะเดียวกันก็ยังพูดถึงความสำเร็จของธุรกิจญี่ปุ่น เช่น โตโยต้า และธุรกิจเกาหลีคือซัมซุง ซึ่งในสหรัฐอเมริกา โตโยต้า มีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด จนกระทั่งบางครั้งจะเรียกกันว่า “Toyotanization”

ขณะที่ในปี 2003 ซัมซุงยังเป็น “แบรนด์ท้องถิ่น” แต่ปัจจุบันซัมซุงได้ก้าวขึ้นมาเป็น “เวิลด์คลาสแบรนด์” ไปแล้วและในปัจจุบันสำหรับปี 2549 ที่ผ่านมา ยอดขายด้าน จอLCD ในยุโรปซัมวุงแซงโซนีไป 6 ไตรมาสติดต่อกัน

สิ่งเหล่านี้ทำให้ธุรกิจสหรัฐอเมริกาหวาดกลัว เดวิดอินเดีย , เดวิดจีน และเดวิดเกาหลีใต้ ที่จะมาฆ่ายักษ์อเมริกา

ทั้งหมดนั้นเป็นสิ่งสึกๆ ที่ผู้เขียนจับสัญญาณได้จาก Prof. ทุกคนที่มาบรรยายถึงกลุยทธ์ธุรกิจในระดับโลก

สิ่งที่น่าสนใจคือ ธุรกิจของประเทศไทยหรือประเทศไทยไม่มีใครพูดถึงเลยหรือไม่ได้น่ากลัวเลยในสายตาของธุรกิจอเมริกัน สิ่งนี้นับว่าเป็นสิ่งที่ท้าทายธุรกิจไทยเป็นอย่างยิ่งว่าเราจะเข้าไปในเวทีธุรกิจระดับโลกให้เร็วเท่าเวียดนาม เกาหลีใต้ จีน และอินเดียได้อย่างไร

ธุรกิจอเมริกันใช้กลยุทธ์อะไรในการแข่งขันระดับโลก

ประเด็นที่ผู้เขียนได้เรียนรู้และวิเคราะห์พบคือ การสร้างความแตกต่าง (Differentiate) เมื่อคู่แข่งเป็นผู้กำหนด ลูกค้าเป้าหมายให้กับธุรกิจ ดังนั้นลูกค้าจึงเป็นผู้บอกความสำเร็จให้กับธุรกิจได้ แนวคิดสำคัญทางกลยุทธ์ธุรกิจจึงเกิดขึ้นมา

1)ธุรกิจอเมริกันเน้นที่ “ความแตกต่าง” (Differentiate) มิฉะนั้นก็ “ตาย” (Differentiate or Die) อะไรจึงเป็นความแตกต่าง ซึ่งก็หนีไม่พ้นในเรื่องของ “นวัตกรรม” แต่เมื่อเทคโนโลยีมีโอกาสตามทันกันได้ สิ่งที่สร้างความแตกต่างได้ทางธุรกิจคือ มูลค่าเพิ่มที่ให้กับลูกค้า (Customer Value) หรือ “Value to Money”

2) ธุรกิจอเมริกันเน้นที่ “เรื่องราว” (Theme หรือ Series) เป็นครั้งแรกที่ผู้เขียนได้มาที่ลาสเวกัส ดินแดน แห่งโชคลาภและยาจก ได้พบแหล่งของสุดยอดของกลยุทธ์ทางการตลาด หรือโรงแรมทั้งหมดได้ถูกปลูกสร้างขึ้นเพื่อให้ผู้ต้องการเสี่ยงโชค ได้ซึมซับใน “Theme” ซึ่งมีทั้งโรมัน อียิปต์ หรือ Stripe ใหม่ เช่น New York MGM Wynn (ในรายละเอียดเจาะลึกจะนำเสนอในภายหลังอีกครับ!)

สรุปแล้วสิ่งที่ธุรกิจ American.Inc. คิดและทำนั้นน่าสนใจที่จะศึกษาและทำความเข้าใจเหมือนกับ ข้อความที่ซุนวู กล่าวไว้และ ผู้บริหารธุรกิจไทยท่องจำกันได้ขึ้นใจคือ รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง”

ในทัศนะของผู้เขียนที่ได้มาศึกษาดูงานเมื่อผ่านมาแล้วพอถึงปัจจุบัน พบในสิ่งที่เป็นความรู้สึกของผู้เขียนเองว่า

๐จริงๆ แล้วธุรกิจไทยอาจจะยังไม่เข้าใจจริงๆ ว่าเรากำลังทำธุรกิจที่ว่านั้น โดยมีใครคือคู่แข่งและใครคือลูกค้ากันแน่

๐กลยุทธ์การตลาดที่ใช้ๆ หรือ ก๊อบปี้กันมานั้นในความเป็นจริงแล้วไม่ได้เข้าใจ “แก่นแท้ของกลยุทธ์ทางการตลาด” ที่ธุรกิจอเมริกันใช้อยู่อย่างลึกซึ้ง

เนื่องจากว่าใน 2 ประเด็นที่พูดถึงนี้รวมถึง สิ่งที่ธุรกิจอเมริกันกำลังกลัวจากประเทศเกิดใหม่บอกอย่างชัดเจนว่า ประเทศไทยหรือธุรกิจไทยยังต้องเดินอีกยาวนานบนถนนของการแข่งขันของศตวรษที่ 21 ซึ่งเป็นความท้าทายของเดวิดไทยที่อาจจะฆ่ายักษ์โลกได้โดยเฉพาะ American. Inc. ขณะนี้โลกเขาจัดกลุ่มใหม่ให้ "ไต้หวัน สิงค์โปร ฮ่องกง และ เกาหลีใต้ เป็น NIEs " แล้วครับ


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
Dr.Danai Thieanphut
DNT Consultants